MBA管理：从星巴克、海底捞学员工第一的核心价

　　奉行顾客至上的公司相信，与顾客建立良好的关系是公司长期制胜的关键。将员工利益放在首位的公司相信，满意的员工能更努力地工作从而让顾客满意，培养忠诚顾客并带来优质财务回报。

　　那些奉行股东利益优先的企业认为，员工应该关注创造价值，采取那些能直接增加营业收入、提高资产利用率和扩大资产规模的措施。

　　哪一种选择最佳？选择结果或许没有绝对的对错之分，但做出选择并践行之至关重要。追求短期回报的投资者，可能会选择奋力追求股东价值的企业。但是，在现实中，一家将股东利益放在首位的企业很难成功。

　　杰克·韦尔奇（JackWelch）是最早的股东价值拥护者之一，现在他也站出来大声批判它：“股东价值是世界上最蠢的理论。股东价值是一种结果，而不是一种战略……你主要依靠的是你的员工、你的客户和你的产品。”追求长期回报的投资者，可能会选择那些奉行顾客至上或员工利益优先的企业。

　　1、顾客至上及其局限

　　“顾客导向”最早是由美国哈佛大学商学院莱维特教授（TheodoreLevitt）在《哈佛商业评论》上发表的《营销近视症》中提出的。他指出，任何企业要想成功，任何行业要想长盛不衰，都必须改变传统观念，真正以顾客需求为出发点，以满足市场或顾客的需求为归宿。

　　“顾客导向”一经提出，很快被认为是市场营销观念的最高境界，企业纷纷致力于“顾客导向”体系的建立。最典型的企业代表便是沃尔玛的“顾客至上”原则，第一条规定“顾客永远是对的”，第二条规定“如果顾客错了，请参照第一条”。

　　“让顾客满意”排在沃尔玛公司目标的第一位，“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”是公司的基本经营理念。顾客至上的市场导向策略在争取顾客满意度上居功至伟，但企业若想保持健康持续的发展，就应该把握“度”的问题，否则会掉进“顾客至上”陷阱。

　　过分追求“客户满意”也被认为是柯达走向衰落的原因之一，正是一批过于忠实的胶片顾客使得柯达高层迟迟不能决定转型，最终由于胶片时代的终结而走上了破产的悲惨结局。当然，我们并非是要否定“顾客至上”这一营销的黄金法则，而是想提出另外一些可能性，比如，有时善待员工可以更好地落实顾客导向。

　　当企业奉行“顾客至上”时，如果员工与顾客发生了争执，管理者判决依据会是“顾客永远是正确的”，而不管员工是否委屈。

　　但是，一个员工怨气冲天的公司怎么能生产出高质量的产品，又怎能对顾客进行“微笑服务”而令顾客满意呢？作为公司决策者，经营观念当然应该是“顾客第一”，市场需求什么或顾客需求什么，公司就生产什么、销售什么；但管理理念上，则应该是“员工第一”。

　　员工不满意，就会在无形中向顾客传递关于企业与产品的负面情绪；而且，员工的能动性和创新能力是企业发展潜力和竞争能力的重要组成部分，没有满意的员工，就没有优质的产品和服务，就不会有满意的顾客。与“顾客至上”对应，哈尔·罗森布鲁斯（HalRosenbluth）在《顾客是第二位的》一文中指出，公司要想真心使顾客满意，必须将公司员工放在第一位，即“员工第一，顾客第二”。

　　2、员工第一，顾客第二

　　在“员工第一，顾客第二”这种思想指导下，哈尔·罗森布鲁斯在短短20多年时间里，就把罗森布鲁斯集团从美国费城地区的一家小旅行社，一步步发展成为全球的业界领袖，年收入超过了60亿美元，成为世界三大旅游公司之一。

　　罗森布鲁斯经营之道的独到之处即在于：别人把尽力讨好顾客放在第一，他则把重心放在公司员工身上，也就是说“员工第一”，其次才顾客！因为他坚信，不愉快的人提供的只能是不愉快的服务，创造的只能是不断下降的利润。事实上，有越来越多的企业开始认识到要想让顾客得到真诚完美的服务，必须首先对自己的员工提供真诚完美的服务；要想为顾客提供一流品质的产品，必须首先将自己员工的素质塑造到一流；要想培养顾客对品牌的忠诚，必须首先要对自己的员工忠诚……从这个角度看，员工也是顾客，是企业的“内部”顾客。

　　如果说顾客站在第二级台阶的高处，员工则站在第一级台阶的低处。而要达到第二级台阶的高处必须先迈上第一级台阶。企业竞争力的源泉，是蕴藏在充满活力和创造精神、敢于挑战市场的企业员工身上的。

　　美国西南航空公司（SouthwestAirlines）著名创始人和前任CEO赫伯·凯莱赫（HerbKelleher）经常把员工放在第一位，而不是顾客。他的理由是什么呢？“如果公司能服务好员工，他们是高兴、满意、乐于奉献、精力充沛的，他们就会把顾客照顾得很好。”他说，“顾客感到开心了，他们就会再来，这就会让股东们也很高兴。”

　　为了宣扬该理论，凯莱赫还在全国报纸上做广告，广告语为：“员工第一，顾客第二，股东第三”。西南航空奉行的员工第一的原则发挥了效用。在过去的15年中，西南航空公司在业内遥遥领先，取得了骄人的财务业绩和股东回报。

　　星巴克公司也旗帜鲜明地放弃“顾客第一”原则，而倡导“顾客第二，员工第一”。星巴克CEO霍华德·舒尔茨（HowardSchultz）在自传《将心注入》中写道：“满意的员工，才会创造满意的顾客”。

　　HCL是一家印度外包公司，在全世界17个国家共雇佣55000多名员工；其CEO维内特·纳亚（VineetNayar）坚信，要想在全球顾客都在寻找具有附加价值解决方案的行业中取胜，公司必须拥有训练有素的员工。

　　世界上有三大快递公司之一美国联合包裹（UnitedParcelService，UPS）曾获得亚洲金奖，其亚洲区总裁这样讲道：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润。”

　　3、内部营销应先于外部营销

　　成功的企业既要关注顾客，又要关注其员工。企业经营价值链或利润链把企业的利润与员工和顾客满意度连接起来。因此，企业的经营所需要的不仅是传统的外部营销（Externalmarketing），还需要内部营销（Internalmarketing）和互动营销（Interactivemarketing）。

　　内部营销是指企业必须有效地培训和激励企业内与顾客打交道的员工以及支持性服务人员，促使他们以团队的形式展开工作，为顾客提供满意的服务。为了使企业稳定地提供高质量的产品或服务，企业必须使组织内的每一个成员树立并且实践顾客导向。因此，内部营销必须先行于外部营销。

　　丽嘉酒店（Ritz-CarltonHotels）是以卓越的服务而著称的豪华连锁宾馆。70%的丽嘉顾客会再次光临，成为忠实的回头客。丽嘉的重要经营理念是：照顾好那些照顾顾客的人们；满意的员工才能传递高服务价值，进而创造出满意的顾客继而为企业创造出销售额和利润。

　　丽嘉酒店精心地对其员工进行定向，向他们灌输自豪感，通过发现并且奖励出色的服务事迹来激励员工。丽嘉通过激励员工来提高其工作满意度，进而实现了“在丽嘉的经历将让你充满生气，让快乐悄悄地渗入你的生活，甚至满足客人们没有表述的愿望和需要”的顾客承诺。

　　互动营销意味着，服务质量在很大程度上取决于服务接触过程中买者与卖者之间彼此互动的效果。所以，丽嘉酒店只选择那些“关心他人的人”，并且精心指导他们掌握与顾客互动的艺术以满足顾客的每一项需要。在今天的市场上，公司必须知道怎样“高接触”而且“高技术”地去传递互动。

　　营销人员不能想当然地认为只要提供好的技术、产品或服务就会使顾客满意，他们还需要掌握互动营销的技巧。同样地，四季酒店（FourSeasonsHotels）只录用天生具有“服务激情”的员工，并对新员工进行为期3个月的系统培训，让员工明白，顾客每晚花费1000美元“期望自己的所需所想能够被理解”。

　　4、以人为本的组织文化

　　企业只有真正做到了以员工为本，才能做到顾客至上，拥有满意甚至忠诚的顾客，从而获得可持续发展。在美国西南航空的组织文化中，“员工第一”的信念在激发员工工作积极性中起着至关重要的作用。与“员工第一”价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。

　　公司创始人赫伯·凯莱赫认为信奉顾客第一的企业是老板可能对雇员做出的最大背叛之一。公司努力强调对员工个人的认同，如将员工的名字雕刻在特别设计的波音737上，以表彰员工在公司成功中的突出贡献；将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上。

　　这些具体的做法，让员工认为公司以拥有他们为荣。公司不仅是泛泛地强调重视员工整体，更有对每个员工个人的关注。公司认为所拥有的最大财富就是员工和他们所创造的文化，人是管理中第一位的因素。

　　在2009年经济低谷期，公司CEO加里·凯利（GaryKelly）表示：“我们从未解雇过任何一名员工。我们也从未降薪。我们将百分之百努力，尤其在今年，以避免此类事情发生。”西南航空的这一宗旨给其带来了丰厚的业绩回报，使得它的市值要比其他所有美国骨干载客承运商的市值总和还高。

　　在中国，海底捞火锅因其“变态服务”（因他们提供的服务超出了我们的期望而得名）而红遍大江南北，其创始人张勇甚至把火锅店开到了国外，如新加坡、美国等。

　　黄铁鹰为什么说“海底捞你学不会”？因为你可以学到“儿童乐园”、免费修指甲、免费擦皮鞋等皮毛服务，却永远学不到海底捞员工脸上发自内心真诚的笑容。

　　海底捞它不仅制造了某种独特的用户体验，而且是让它的员工快乐地去制造这种体验，让他们发自内心的去服务，用海底捞的话说，“员工比顾客重要”！它还从另一个角度回答并解决了另一个大难题：如何让员工全心全意地征服顾客的心。他们做到了，也成功了。