EMBA管理：中小企业出海经营 请一定带上“非对称战略”

尽管投资热情高涨，中国企业海外经营的成效却不佳。2017年4月，麦肯锡在《中国企业跨境并购袖珍指南》报告中提出，“中国企业在跨境并购交易中的表现参差不齐，大多数交易未能实现原定目标”。

“之所以会出现这些问题，是因为我们的企业作为全球市场的后来者，要同时面对来源国劣势和外来者劣势双重挑战，特别是前者给我们带来的挑战更大、更艰巨，因为我国的企业国际话语权、技术主导权缺失，再加上价值观、制度差异，要消除劣势的时间跨度会更长”，浙江大学中国科教战略研究院常务副院长、管理学院教授魏江博士对界面新闻记者说。

中国的大企业在布局全球化战略时，可以通过大手笔的兼并与收购，来迅速整合全球各地的优质资源，海尔366亿元收购GE家电事业部、美的292亿元收购库卡等，都是其中的典型案例。而对于资源禀赋有所不足的中小企业来说，这类宏大布局往往难以复制。

中小企业的全球化之路，又该如何迈进？

为此，魏江带领其课题组进行了历时5年的研究，并把该难题的解决之道总结在了《创新全球化：中国企业的跨越》一书中。魏江向界面新闻记者表示，问题的关键不在于“创新走出去”，而在于中小企业要敢于并善于“创新走上去”，做到两个“全球化”，即创新网络全球化和创新能力全球化。

中国企业全球化的三个阶段

对于中国企业近40年来全球化布局的历程，魏江划分为了三个阶段。

第一阶段，是从1978年至2000年前后的“创新走出去”时期。此时，中国企业通过产品出口和技术引进双向互动，实现了初步的技术学习和自身能力积累，是中国企业创新追赶的初期阶段。

第二阶段，是从2000年前后至2008年前后的“创新走进去”时期。这一时期，中国企业已能够借由制造导向下的技术集成创新，在海外开设制造基地，按照东道主国家的制度惯例，实施技术性收购与整合。而企业也得以在此时零距离地学习海外前沿技术。

第三阶段，是从2008年前后至今的“创新走上去”时期。到了这个阶段，品牌导向下的技术引领模式，成为了企业典型的出海经营特征。进行技术含量高、附加值高的高端市场开拓和高端技术研发，使得一批中国企业在完成最高层次创新国际化行为的同时，逐步建立起国际一流的影响力。

在这三种创新模式中，唯有“创新走上去”时期的全球化战略，才真正值得中国的企业、尤其是中小企业全力布局。

因为相对于前两个阶段，在第三阶段时，企业更重视的生产要素，已不再是低价劳动力、低成本资源这类1.0或2.0版的生产要素。到达“创新走上去”境界的企业，将开始真正重视创造力这一3.0版的生产要素。

“硅谷的企业，就是重视3.0版生产要素的典范”，魏江对界面新闻记者说，“苹果、谷歌、Facebook这类公司，能够从创业型企业，在短短几十年间发展为全球范围内都具有竞争力的企业，靠的就是它们对创新的不懈坚守”。

那么，中国企业如何才能步入“创新走上去”的阶段？魏江表示，这需要企业做到两个“全球化”，即创新网络全球化和创新能力全球化，魏江还提到了一个词，非对称创新战略。

全球化与非对称

基于中国中小企业在技术体制（Technological Regime）、制度环境（Institutional Regime）、市场环境（Market Regime）方面的独特性，中国的企业在出海经营时，将存在制度发展的不对称性、区域发展的不平衡性以及技术发展的不均衡性等特征。魏江把这一情境概括为了TIM Regime，他认为，中国企业可以借由组织设计的非对称战略、学习方式的非对称战略、追赶路径的非对称战略以及制度设计的非对称战略，来进行以弱胜强、以小博大性质的追赶与超越。

对中小企业而言，仅通过对国际领先企业的简单技术模仿，难以在实质上提升企业的创新能力。而囿于有限的研发经费与资源，中小企业也难以仅依靠内部研发，就能培育出足够的企业特质资源参与国际竞争。

魏江认为，此时，企业去海外寻求战略合作伙伴，并通过比如独立研发机构等组织设计来实现非对称创新，就不失为一招获取、甚至整合分散在全球的竞争性资源的妙棋。若能合理运用“本地网络—超本地网络—全球化网络”的创新网络设计规律，企业就有可能以企业本土总部为中心，使自身的影响力逐步辐射全球。

在2005年至2010年的高速发展时期，海康威视主动与供应商、技术提供者展开合作，如与德州仪器达芬奇（DaVinci）等企业共建跨国实验室与研发中心。而从2010年以后，海康威视在选取创新资源整合对象时，已逐步突破了行业边界，并在洛杉矶、阿姆斯特丹、迪拜等各地与当地企业共建创新中心，通过不断进化的组织设计，使自身由产品制造商，转型为整体解决方案提供商。海康威视就是创新网络全球化的典范。

后发企业要想实现技术、品牌等方面的学习甚至赶超，其中的另一个关键，就在于识别技术“轨迹”，并在现有轨迹内构建企业的创新学习能力，使企业的全球化战略得到更有力的支撑。

而据《创新全球化：中国企业的跨越》一书中的调研分析显示，创新能力学习的路径，主要有“原有技术轨迹提升”和“全新技术轨迹突破”这两种模式。意欲出海经营的中小企业，应结合自身的资源禀赋，选择适合自己的学习方式，以完成企业增长动力的升级。