EMBA管理 | 硅谷的管理新思路：彻底的坦诚

在一些竞争受限或劳动力市场疲弱的行业，糟糕的管理非常普遍。当你的员工不管受到何种对待都不大可能离职的时候，你是没有动力去改善管理的。粗暴对待他们，他们也会忍气吞声。

硅谷的情况正好相反。这里竞争激烈，不断催生各种新的管理思路和做法——有时富有新意，有时具有挑战性，有时荒唐无稽——但几乎可以肯定，在机器人取代我们之前，这些新的思路和做法就是我们改进的最大机会。

好斗到像漫画人物的优步(Uber)老板特拉维斯•卡兰尼克(Travis Kalanick)，代表了硅谷管理者令人厌恶的刻板形象。在他这样的人看来，只要取得商业上的胜利，几乎所有行为似乎都可以原谅了。他们在自己的行业生态系统中做得风生水起，但到了外面便举步维艰，成为硅谷的价值观和优先度排序脱节于美国其他地区的缩影。

幸运的是，这些并不能代表硅谷的全部声音。这里还有Facebook首席运营官谢里尔•桑德伯格(Sheryl Sandberg)，号召女性以及难以发出自己声音的其他所有人“向前一步”(lean in)。

作家迈克尔•刘易斯(Michael Lewis)在伯克利生活了多年，他对挑战正统的人士的着迷带有加州色彩。奥克兰运动家(Oakland Athletics)棒球队激发了他的灵感，让他写出了《点球成金》(Moneyball)；而他伯克利的邻居、心理学家尼尔•卡尼曼(Daniel Kahneman)成了他的新书《思维解谜》(The Undoing Project)的主题。来自加州的刘易斯对决策的剖析，就像卡兰尼克的慷慨陈词一样有影响力。

还有近期刚出版新书《Radical Candor》的吉姆•斯科特(Kim Scott)。在史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs，见上图)为培养苹果管理人员而创建苹果大学(Apple University)后不久，我们曾在在那里短暂地共事过。来苹果之前，她在谷歌(Google)为桑德伯格工作了多年，打造了该公司的广告业务。谷歌和苹果这两家互为竞争对手的公司之间人员流动很少，因此，在两家公司都担任过高层职位的她，是少有的可以对两家公司的文化进行比较的人。

她认为，彻底的坦诚是一种方式，可以让人们既参与竞争，又不至于丧失正常的人性。彻底的坦诚是直截了当，但避免招人反感的咄咄逼人；是善解人意，但不对别人说一些善意的谎言；是真正关心他人，而非只是为了达到自己的目的操纵他们。彻底的坦诚给每个人都节省大量时间。

斯科特描述称，当一名同事因为一个想法对拉里•佩奇(Larry Page)大喊大叫时，这位Alphabet首席执行官只是在咧着嘴笑。“给此番对话贴上‘友善’或‘刻薄’、‘粗鲁’或‘礼貌’的标签没有什么意义。这番对话是富有成效的，是体现协作的，是畅所欲言的，有助于找到最佳答案。”

彻底的坦诚起作用的另一个例子是花时间去分辨个人的抱负。当管理者在普通员工中搜寻拥有“潜力”的人时，他们忽视了那些擅长本职工作且希望一直做下去的人。
 

在谷歌，斯科特发现，与其将员工以潜力高或低划分，不如问他们是否已拥有自己所需要的。有人想要机遇，有人想要更多的钱，有人想要不受打扰地做自己的事情。她注意到，苹果敬重那种员工：数年如一日地在自己的岗位上精益求精，而非一门心思想要往高处爬。

彻底的坦诚这种方式所固有的张力就体现在乔布斯身上。他可以非常直截了当。但是，正如斯科特在考虑是否加入苹果时，英特尔(Intel)前首席执行官安迪•葛洛夫(Andy Grove)对她说的，乔布斯拥有一种“总是能把事情弄对”的能力。当她针对“总是(always)”一词向葛洛夫提出质疑时，他称自己并未夸大。“我并未说史蒂夫总是对的。我说，他总是能把事情弄对。跟任何人一样，他有时也是错的，但他强势地要求人们在他是错的时告诉他，所以，最终他总是能把事情弄对。”

他身边最信任的人，如苹果现任首席执行官蒂姆•库克(Tim Cook)、首席设计师乔尼•伊夫(Jony Ive)，说话也不大声，也不咄咄逼人。库克喜欢安静。但是他们知道如何劝说和纠正一个令其他人都感到害怕的老板。

这些做法说起来容易，但实践起来就难得多。但对于面临竞争和技术突变带来的存亡威胁的社会以及组织而言，无论你喜欢与否，硅谷拿得出答案。