EMBA管理：野性与理性交融的中国式管理

有没有中国式管理？

清华大学在一个很重要的课题叫“中国式企业管理科学基础研究”，这个题目通过对30多个案例的研究，最后提炼出来中国式管理的九条特征：第一个是“中的精神”，即中庸之道，实用理性的辩证思维；第二个是“变的战略”，高度权变的调适思考；第三个是“强的领袖”，企业家的品德、魅力与愿景；第四个是“家的组织”，中国色彩的组织控制；第五个是“融的文化”，个人价值与时代共鸣；第六个是“和的环境”，政治分寸与关系和谐；第七个是“集的创新”，标杆模仿和整合再造；第八个是“搏的营销”，从草根到极致的战争；第九个是“敏的运营”，恰当高效的基础管理。

当然这个课题选取的企业如海尔、联想都是一些有代表性的企业，也有一些国有企业。如果这么去总结或者提炼中国式企业管理的模式的话，那么在制度层面的模式是什么？在方法层面的模式是什么？我们从这九条里几乎看不到。但对于中国企业而言，确实与西方企业有不同的管理模式，而这个管理模式可能在哪个方向上形成模式？有没有中国企业管理的模式？和有没有经济模式一样，这些问题可能都在根本上存在争议，而且否定的意见占主流，尽管如此，不能否定的一个事实就是中国经济现在已经是世界第二了，而且每年都以百分之七点多八点多的速度在增长，那怎么解释这个现象？如果什么模式都没有，我们是怎么保持大规模经济增长的？

先进国家的管理贡献

我们来看看世界先进国家的管理贡献。

首先是荷兰的现代会计制度，以及股份公司的贡献，最早的股份公司荷兰东印度公司，以及股票市场，都是在荷兰最初带动的。

其次有英国的分工、公司治理，亚当斯密《国富论》的分工体系，以及在分工体系推动的机械的设计和工业文明，解决动力的工业文明，瓦特的蒸汽机，而公司治理其实源于英国的君主立宪、三权分立的政治制度。

第三是法国的管理原则，从法约尔开始，他首先把管理提炼出十四条原则，法国的管理的特征就是比较重原则，重诚信。

第四是德国的学徒制度、劳资合作，德国的法律规定在董事会中必须要有劳动成员，或者有工会成员，所以他的劳资合作一直是竞争力的基础。

第五是意大利家庭企业的产业集聚，意大利有大量的分散的家庭企业，这样的企业集聚在一个区域里形成一种整体的竞争力和内部的系统的分工，最后形成的整体竞争力实际是世界级的竞争力。

第六是日本的TQC、全面质量管理、JIT准时生产方式在方法层面上对世界有很大贡献；最后是美国，美国的贡献就比较多了，包括科学管理、MRP、战略管理、分权制、ESOP、、收益分享、股票期权、业务流程再造等等，美国的管理贡献不论从理论、方法还是制度上都是非常丰富的。

中国经济总量达到了世界第二，中国企业对世界管理的贡献是什么呢？当前企业中的哪项制度是在世界上成为一种被复制或者被学习的榜样的呢？好像没有。而就方法而言，如我们的“搏的营销”、渠道的管理等能不能复制到西方国家，复制到其它的发展中国家当中去呢？从华为和TCL的事件来看，也都不行。

中国企业对世界管理的贡献是什么？

那么中国企业对世界管理的贡献是什么？中国的企业管理模式到底是什么？有人认为在儒家思想基础上能够形成中国的管理模式，或者用儒家思想能够解释中国的管理模式，这个命题能否成立？

世界管理大会的现任主席、华裔美国教授陈明哲，有一门课程，这门课程中有两个主题：一个是他倡导动态战略管理，而这种动态管理是基于中国传统智慧来解释企业的战略比如三十六计；还有一个重要的主题，就是讨论美国一家有名的企业，林肯电气的管理模式，他把美国林肯电气公司的管理模式标榜为王道管理的典范。

我们知道王道其实就是儒家的管理哲学，道家法家的管理哲学被称为霸道，用历史学家范文澜的话来说，儒家是一条明理，道家是一条暗理。中国历史上，凡是能把明暗儒道两家的思想运用得很到位的君主或者帝王，他的朝代都很兴盛，凡是不善于运用的都是衰败的。我们说的“王道”管理指的就是基于儒家学说，或者说与儒家学说的基本思想、基本原则、基本观点相吻合的一套管理模式。

林肯电气激励系统里到底具有一些什么基本的要素，我觉得主要有五条：第一条是按件计酬，就是我们所说的计件工资；第二条是给予每个工人能够施展才华的工作；第三条是按功劳晋升，从内部选拔管理者和培养专家，长期雇佣；第四条是工人参与管理，确保活动计划被每个员工知晓，及时反馈结果；第五条是分享，就是在工人、顾客、股东之间分享利润。

林肯电气的成功不是短期的成功，从1914年实行这一套管理模式开始，到1929年就成为美国电焊机领域的No.1的企业，一直保持到现在，所以他的模式是是真的模式，具有可复制性和可持续性这五个要素中的按件付酬、长期雇佣参与管理利润分享这四条是有内在联系的，对于一个企业来说是要怎么把这四条结合在一起。如果不是长期雇佣，员工参与企业管理的热情就会打折扣，也正是因为长期雇佣，企业才能涉及分享之道，在这种长期雇佣下，又通过引入计件工资把竞争引进来，让企业不至于因为长期雇佣导致企业的竞争力衰退，员工懈怠，或者搭便车。

所以我们去看林肯电气这个模式，一定要注重内在的机制，用陈明哲教授的观点来说，王道思维立足于中国传统的中庸之道，与“人我和”的哲学，以及“世界大同”，“以德以仁而非以利服人”的思想。

现在我们所说的以孔子为代表的儒家思想能不能作为中国企业目前的建立管理模式，建立管理体系的一个基础，搞中庸之道行不行，搞仁政行不行，是指与西方这些大公司竞争的话，这套东西行不行。

中国式管理的行为特征

在建国初期，中国企业完全是是照搬苏联的管理体系，在当时没有形成一个稳定的模式，直到改革开放以后才开始大量吸收西方的管理模式、管理思想、管理方法、管理理论，慢慢开始形成自己的一套相对稳定的管理体系，当下中国企业管理的主要特征就是野性与理性的交融。

这里的野性指的是进取性、冒险精神、灵活性、机会主义、重视目的而不是手段、不按规则出牌、崇尚优胜劣汰的社会达尔文主义；而理性就是遵循流程、标准，采用预算管理，追求利润的最大化，遵守市场规则和商业道德，以人为本。是建立在新教伦理、科学管理运动、资本市场、现代公司制度以及现代民主制度上的管理方式。

在西方管理中，也是有野性。比如说相比加拿大人，美国人可能更“霸道”、更富侵略性，细究美国人的野性我们会发现，它的私有产权制度就是整个企业制度的基础，也是管理制度化的基础。管理的制度化、程序化虽然可以带来效率，但它也可能走向官僚、僵化和衰退。同时企业稳定制度的形成与自我完善是建立在科学与民主基础上的。那么实际上中国现在在制度层面还形不成稳定的模式，制度层面不能形成稳定的模式，方法层面就不会有稳定的模式。尽管我们强调方法很重要，其实所谓的方法也是今天这样明天那样，是随着市场和环境在变的，所以“变”也是是中国企业的一个特征。

以华为为例看中国式管理的与众不同

中国企业的管理有一套与众不同的地方，从我们研究华为就可以看到这一点。华为作为高新技术企业在通信技术领域所取得的成就和目前的市场地位，西方人是认可的。对西方人来说，一个基本问题是华为为什么会成功？西方国家对这个事情很困惑，哈佛和剑桥来做案例研究，但都没有真正找到华为成功要害和秘诀。

我们通过纲要的整理看到华为的管理，有四个典型的特点：

第一个是大战略，它的特点就是不以直接的竞争对手为对象来研究策略，而是研究超越竞争对手的策略，比如说多元化的问题、安全的问题、最终竞争格局等。其中华为大战略我这里可以列举几个如从“薇甘菊”到“深淘滩，低作堰”；“上甘领是不打粮食的，但上甘领丢了就没有打粮食的地方了”；以土地换和平，“欧洲公司在中国的利益符合华为的战略诉求”，这些都是华为的大战略，它已经是完全超出了一般的竞争战略的层面。

第二个就是分享制，华为的员工持股在前20年帮助华为成功，但是现在这套制度实际上成为了华为的羁绊。

第三个就是以客户为中心，以奋斗者为本的思想。任正非有文章提到，从哲学到实践时，企业越大了，需要的哲学思考就越多。企业最大的腐败就是员工的懈怠，根据热力学第二定律，热量不可能从低温物体传到高温物体而不产生其他影响，自然界的大趋势也是最终一定会走向混沌。企业也是这样，组织自发的演变其实一定是走向混沌，走向平均化，走向无秩序，走向混沌，走向衰败。管理其实就是要逆这种趋势而动，任总一下子抓住热力学第二定律为他整个管理思想找到了理论，真正到了哲学层面。

第四个就是“乱中求治，治中求乱”，“只强调精细化管理，公司会萎缩的，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，而非关紧城门。我们讲精细化管理，不等于不要扩张，面对竞争，我们还是要敢于竞争，敢于胜利的”。“乱中求治，治中求乱”是华为管理模式的精髓，有可能代表着中国式管理的基本特征和演进方向。

从管理咨询的角度来看，野性是阳，理性是阴，一阳一阴要恰到好处，缺一不可。为野性管理植入理性，为理性管理恢复野性，这就是中国企业管理咨询的基本的思考方式。