EMBA管理：满足4个标准 事业合伙人才能成为利益和命运共同体

去年，有一些客户问，合伙人机制和会计事务所、律师事务所的合伙人制有什么区别？基于这样的疑问，我们着手对一些实行了合伙人制度的组织和机构进行了研究，包括阿里、万科、复星、乐视、华为、海尔、小米，还有一些会计事务所、律师事务所，并将研究的结果编撰成册，为最近两三年的客户提供了对标报告。之后，我们就把这套管理体系和方法论更名为“事业合伙人制”，区别于合伙公司的合伙人制度。这是我们对事业合伙人制的基本定位。

我曾经在华夏基石e洞察上发表过两篇文章，一篇是《互联网时代的组织与人力资源变革》，主要讲的是在以创新为主题的新经济时代，企业间的竞争将以创新为中心，企业的核心能力将转变为以人才为重心，企业的运行机制将会以事业合伙人的形式展开，而企业的分配机制将以分享为基础。另一篇为《关于事业合伙人的十个观点》，来源于我在华夏基石年会上的演讲，是这两年我对事业合伙人模式的一些观点和操作经验的总结。在继续深入的过程中，我认为需要再谈谈事业合伙人制。

战略牵引价值驱动，高层与普通员工要有不同定位

首先，作为一种企业运行机制，事业合伙人制现在已经得到了大家的普遍认同。可以说，在当前这个时代，企业最核心的问题是要呼唤自身内在的驱动力，这一点尤为重要。如果企业没有一个整体的内驱力，只有老板一个人在谈理想、谈事业、谈战略、谈目标，那么也只能成为一个老板驱动型的公司。可能在老板慷慨激昂地畅想未来如何进入世界500强的时候，感动的只有他自己而已；高管和员工想的却是：这可能吗？与我何干？这就是我们在企业运行过程当中所面临的问题。

当一个公司的理想、使命、愿景、责任统统压在老板一个人身上的时候，我们往往寄希望于通过企业文化体系的导入，使公司的目标、使命和愿景得到每一个员工的认同，并深深植入员工的内心。但是我想，首先这是不可能的，当然也没有必要。

所有组织的发展都是共通的，对企业而言亦如此。在企业当中，也有80%甚至是更多的人并不知道组织的使命、愿景和目标是什么。所以，要想实现组织的战略目标，一定要战用略牵引价值驱动。并且，这一定是企业内一小部分高层领导要做的事。

但是，这样一套机制在现代企业运营的过程当中出现了问题。很简单，在此之前，工作对于大部分人而言是生存的必要手段，但对于现在的年轻人则不是这样。尤其是对于70年代末以后出生的这些人，生存并不是第一要务，他们已经不必再为吃穿发愁了。我曾经面试过一个20出头的海归女硕士，由于对方背景很深，为避免麻烦，我们并没有真心希望录用她，所以承诺给她的薪酬是2000元/月。没想到，她居然毫不犹豫地答应了。后来我发现，这个女孩开着法拉利上下班。拿着2000元的月薪，开着法拉利上下班，这种情况并不鲜见，甚至就是一代人的写照。所以我们认为，到目前为止，这一代人已经不再将工作视为生存的必要手段了。在这样的情况下，一个组织对广大员工的驱动力在哪里？对高层领导的驱动力又在哪里？

两种不同的合伙人概念——公司性质与管理机制的区别

事实上，很多公司在推行事业合伙人制的时候，秉承的依然是上下级的职能运行体系，并没有真正建立起事业合伙人的机制。最近有一部剧叫《人民的名义》，从剧情中可以看出，组织大刀阔斧的反腐斗争，其实质是把不合格的人员清理出去，重新打造一支认同组织使命、愿景和价值观的核心队伍。而我认为，这恰恰是一个打造事业合伙人的过程，也是很多企业都要面对的情况。

那么，怎么才算是建立了真正的事业合伙人机制呢？这要从合伙人的概念谈起。

随着事业合伙人概念的提出，合伙人目前衍生出了两种不同的含义：一种是法律意义上的传统的合伙人；另一种是企业管理机制意义上的合伙人，后者被称为事业合伙人。

根据我们对合伙人企业，包括一些咨询公司、投资公司、会计师事务所以及服务机构的研究，我们认为，上述两种合伙人是存在明显差异的：

首先，合伙人制企业即法律意义上的合伙人公司，是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，成为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人负责出资并自负盈亏。也就是说，合伙人公司里，其合伙人按照自己的出资额来承担相应的责任和义务，双方的责任和义务有着法律意义上的清晰界定。

而事业合伙人制是企业为适应知识经济时代的发展要求，真正激发知识资本的创造力而设计的一种内部制度安排。它不同于法律意义上的合伙人，是在不改变公司法律性质的情况下，通过价值共创、风险共担、收益共享所形成的命运共同体、事业共同体和利益共同体，并据此引导员工建立文化认同、企业忠诚、创业激情、工作热情，进而实现公司业绩和个人收益的增长。

在既往的企业运行当中，经理人如果做得足够好，在合适的情况下，老板会给出一定的股份。比如起源于晋商的身股，即员工（伙计）不必出资，即可以从掌柜那里分得股份的一种激励方式，并且可以参与到组织的经营管理当中来，最终将雇佣关系转变成为一种合作关系。

其次，事业合伙人必须以一定的情感基础为前提。在合伙人机制实施的初期，老板不可能找一个陌生人，或者是还没看透的人来做事业合伙人。有个笑话说，一个优秀的店长为人严谨，经营业绩非常出色，跟老板的关系也不错。但是，老板迟迟没有给他股份，没有合伙人身份的认定，他感觉到压抑和愤懑，终于在某一天借着酒劲暴发了，在店里大闹了一场。第二天酒醒以后，他深感懊悔，觉得自己得罪了老板，不仅当合伙人无望，恐怕以后还会被踢出局，于是递交了辞呈。老板看到后却哈哈大笑，说，通过昨天这顿酒，我终于看出来，咱们是有相同爱好的人，并且看得出来，你是一个真正的人，有真性情，你不用辞职，从今天开始，你就是我的合伙人。

这说明，事业合伙人机制的前提，是大家要有一定的情感基础。事业合伙人不仅要有创造价值的能力，更为重要的是情投意合，有共同的价值观，并且对企业文化有高度的认同。但是在未来，随着合伙人机制体系的逐步完善，权利、义务等关系都非常清楚了，或许可以引进老板不够熟悉的人才作为合伙人。

所以说，事业合伙人的概念是企业内部的一种管理机制，它起源于法律意义上的合伙人制企业，并吸纳了其中一些优势。

事业合伙人需要满足的四条标准

仅仅与老板存在情感基础是不够的，合伙人还应该满足四条标准：

第一，理念共识

一定要在基本的理念层面有着相对的共识。我们曾为一家投资公司做咨询，当时我们认为，这是一家技术导向型公司，其短板是商务运营能力。老板也认识到了这个问题，所以计划从某大型公司挖一个深谙商务运营的职业经理人来做合伙人。当他把这个计划告诉我的时候，我跟他讲：断无可能。前面已经说过，事业合伙人的前提是情感基础。对于创业企业而言，情投意合尤为重要。如果大家不是一个圈子里面成长起来的，没有十年八年的共同经历，仅仅通过短暂的接触就决定合作，并希望借此将企业发展起来，几乎是没有可能的。在这种情况下，面对具体繁杂的企业事务，一定会出现利益层面、性能层面、理念层面或者是价值观判断等层面的问题，会出现互相不能完全认同甚至是冲突的情况。这种情形积少成多，就会引发难以承担的后果。

理念共识是怎样形成的呢？一定是同生活、同学习、同劳动的结果，经历了这样的过程，人的理念才能够逐步趋向于达成共识。这也是很多公司提出要打造“家文化”的基本动因。有的公司甚至提出，要全员打造家文化，我认为这是不现实的。现实社会当中，并不存在几万人的大家族，而真正的传统大家族最终也都分崩离析了。首先，如果要打造家文化，一定要聚焦在合伙人层面。第二，怎样打造家文化？除了工作以外，还要有共同的生活。在这种情境之下，我认为所谓的“家文化”更接近于“部落”或者是“村落”文化。

有许多企业与阿里非常相似，都是建一片住宅，引进一些配套设施，用于高管人员及其家属生活、居住。这些高管们和他们的家人整天在同一片社区里活动，甚至子女都在一所学校上学。长此以往，我们就会发现，工作不再是彼此之间唯一的纽带，而是形成了一种典型的部落化关系，企业家就成为了部落里的“酋长”。这时，大家的关系就完全不一样了，认同度也有了相当大的提高，形成了高度的凝聚力和战斗力。在这种情况下，危难时刻一定不缺乏冲锋陷阵的人，大家不会有任何怨言。因为他很清楚，在他的背后，有强力的组织支持，不论成败，在这个“部落”里，没有人会抛弃他。

对比鲜明的是，传统的打工模式中，人们被纯粹的绩效导向所牵引，所以在接受挑战的时候，比如要接受一个高难度任务或者是接手一个烂部门，就会患得患失，甚至百般不情愿，或者提出很多的条件。这时，利益共同体的弊端就显现了出来。

很多大公司认识到了这样的问题，开始在“家文化”的打造上下功夫，比如为全体合伙人解决住房问题，为其子女就学提供便利，为其购买香港的商业保险等等。这样做的结果是，人的整个思维模式都会趋同，组织成为了人的情感寄托，热情、激情终成认同。这时，命运共同体形成了，个人收益和公司业绩的增长也呈现出了高度的一致性。我们看到，不论是阿里的“湖畔十八罗汉”，还是我们华夏基石深圳公司的12名联合创始人，所有的合伙人团队都成长于一个“圈子”。这个圈子在形成之后，外人很少能够进入其中。这并不代表一个组织不够开放，而是因为错过了组织关键的成长阶段以后，很多观念是难以形成共识的。所以，在合伙人机制里，第一条就叫做理念共识，这是情感基础的升华，也是成为事业合伙人的必要基础。

因此，合伙人一定不是刚一进入企业就要有合伙人身份，一定是要经过一段时间的摸爬滚打，经过最终认定，发现你和大家拥有共同的基因，能够形成理念上的共识，这时候才会形成合伙人关系。对此，我专门研究过复星和阿里最新的合伙人名单。我发现，在这些合伙人中，任职半年就成为核心合伙人的是极为特殊的个案，只存在于某些特定的领域，或是针对特定的人。一般的公司都要规定，不论有多高的职位，至少要在公司有1到2年的任职经历，否则不可能给合伙人的身份。

第二，价值共创

在事业合伙人机制里，所有的价值一定是大家共创的结果，而不是某些人坐享其成。合伙人机制里，比较容易出现的一种问题是，某人在初始阶段有过一定的价值创造，但在之后很长一段时间里不再有价值贡献，他也就不再是一名合格的合伙人了。在法律层面，合伙人通过个人的努力，已经获得了公司的价值收益，但是在未来的发展过程当中，因每个人的成长速度会有所不同，跟事业发展的契合度也会有所区别，所以，贡献度也会产生差异。在这种情况之下谈价值共创，只能说知易行难。

那么，在理念共识的基础之上，出现价值贡献的波动怎么办？这时，就要求大家在一定的范围之内求大同、存小异，超过这个边界，就是“淘汰机制”起作用的时候。我们曾碰到过一些合伙人言必提“当初的贡献”，因此，合伙人体系中一定要有淘汰机制。就法律意义上的合伙人而言，这个淘汰机制是从公司设立之初就要体现在企业章程或者是合伙协议里面的；而对于事业合伙人机制而言，公司一定要有价值评价和价值实现机制，也就是合伙人的进入和退出机制。

第三，风险共担

在彭剑锋老师看来，之所以称之为合伙人，风险共担一定是第一位的。我听过一个案例，某家公司曾经历过一段经营特别困难的时期。当时，老板与两名拥有一定股份的高管人员商议，说我们能不能把各自的豪车卖了，先给工人发工资，帮助公司共度过难关？两位高管都答应了，但最后，只有老板一个人把车卖了，其他两人不但没有卖车，并且私下已经开始偷偷打听有没有其它的发展机会了。

这告诉我们，患难见真情。在现实当中，老板往往是孤家寡人，是最后唯一承担责任的人。所以我们看到，在聘任高管人员的时候，很多人谈事业眉飞色舞，谈待遇锱铢必较，一旦讲到业绩达不到的时候怎么办？承诺的待遇可不可以下降？给出的股权能不能够收回？愿不愿意认股出资？他就不愿意了。所以，很多老板认为，认股出资的方式会成为一块人才的试金石。

2013年，我们协助海尔把医疗事业公司从上市公司剥离出来，筹建了海尔的第一家小微公司，做单独上市的安排。当时，这家小微公司的整个发展的脉络并不明朗，未来会有什么样的发展，还没有人能够做出保证。这时，需要整合、引进一家外企团队，并安排了包括股权激励在内的一系列操作。当时，海尔决定拿出20%的股权份额在这个小微公司实行员工持股计划。我们在跟这个团队经理洽商的时候，非常坦白、明确地告诉对方这个公司未来发展的不确定性，我们说：你是行业专家，相信你比我们更清楚。而海尔的机制对方也非常了解，他原来是拿400万年薪的，但在海尔的体制里，除了能拿出20%的股权份额用于团队激励之外，只能给这位经理人原来年薪的1/4。所以，这件事能不能做，是需要对方做出选择的。这位经理人经过权衡之后，只向我们提了一个要求，希望我们能够将股权份额增加至25%，因为这关系到他将要带来的团队。最终，双方以25%的股权份额吸纳了整个团队的加盟。后来，这家公司不负众望，取得了长足的发展。

这就是责任共担的概念：我不但可以放弃以前的高薪，并且还能够出资，与企业共同面对现在和未来发展过程当中可能会遇到的问题。同时，我对团队未来的业绩目标坚定不移，相信自己一定能够成功。而在大部分情况下，很多年薪几百万的高管尽管很好地表达了对企业的忠诚，但却不愿意购买公司的股权，行为与表达的相左，说明他对这个公司未来的目标是没有信心的。

所以，企业要找的合伙人，一定是对我们做的这件事的未来目标坚定不移，并愿意为实现这个目标而共同努力的人。所以，我并不认同一些公司在涉足的各个领域组建起了一支支豪华团队，并为此支付了高昂的薪酬。一支看起来光鲜夺目的豪华团队并不重要，关键在于这些人是不是真的能够共同把事业做大。在这些人里，有没有一个人能够像阿里的蔡崇信一样，一个月只拿500块钱就愿意支持、协助公司的发展？这才是我们真正要找的合伙人，他认同的是这件事的未来价值，而不是为高薪而来。

第四，收益共享

既然是合伙人，就要分享整个合伙企业创造价值的剩余部分，所以，收益一定是共享的。最近，以彭剑锋老师为代表的管理学界的人提出，事业合伙人的分享一定是最终劣后的。在法律层面，股东是做劣后分享的。一个公司在清偿阶段，首先要清偿员工的工资、福利、待遇，然后才是清偿债务，而股东的权益是最后清偿的项目。

彭老师提出，事业合伙人要劣后于股东进行分享，这是什么原因呢？很简单，因为现在的股东与以往有很大的区别，他们绝大部分是纯粹的投资人，是单纯为了获取资本的收益而来的。与企业的各类关键要素，包括技术、管理等等资源一样，资本也是企业的要素资源之一。

但是相比较而言，资本并不是最稀缺的资源。最稀缺的资源是人力资本，是技术和管理的核心人才。这类人才也在我们合伙人的选择范围之内。华夏基石在2010年的时候提出：人力资本价值的时代到来了。时代在呼唤企业家价值，人的价值在不断彰显。所以有人说，打造事业合伙人机制的本质是在企业里面培养出一批潜在的企业家，对此我深表赞同。过去的企业是由一个老板和一群打工者构成的。如果我们能够在“打工”的过程中打造出一批企业家出来，那么将会有更多更强大的公司出现。在此基础上，企业最终就不再以股东为主体了，整个企业的组织核心也不再围绕着股东，而是围绕着事业合伙人或者是企业家来展开。

企业家是稀缺资源，是组织整合要素资源之一，是企业发展的核心竞争力之所在。正是基于这种情况，彭老师提出，在利益的分配上，企业家要做最终的劣后。就是说，企业只有把股东的投资收益全部回报给他们以后，企业家才能获得投资收益。从风险的角度来讲，就是要做最后一道风险的承担。但同时，最劣后的收益一定是最大化的，即公司的超额收益部分都属于劣后方的获取范围。所以，尽管在法理上没有支撑，但是在公司的机制运行设计方面，甚至在未来战略投资者跟股东之间的谈判和确立上，公司是可以建立这样的收益共享机制的。

综上，事业合伙人的目标，就是要打造一支理念共识、价值共创、风险共担、收益共享的一支核心团队。即使不建立事业合伙人的机制，我们也一定要确立这样的认识，未来所有的机制设计都要围绕事业合伙人的四大要点进行。

利益共同体：事业共同体——命运共同体

事业合伙人跟股权激励之间到底存在什么样的关系？

随着阿里等知名企业的合伙人体系在行业内不断曝光，很多公司也试图效仿，并开始尝试股权激励，但结果并不理想。尽管股权激励机制对留人有一定的效果，因为被激励对象在离职的时候要考虑放弃一定的潜在收益，但是，股权激励对个人业绩的增长、对持续的奋斗精神，以及对公司整体创业激情的唤起作用不大，这是股权激励存在的普遍问题。

1.事业合伙人制以股权激励为基础

事实上，事业合伙人机制与股权激励是两个概念，二者之间并没有直接的关系。但有人会认为，二者是一致的。确实，事业合伙人制在最终的激励和分享环节的确体现出了股权激励的特征。前文讲到，事业合伙人首先一定是利益共同体，就是因为它是以股权激励为基础的。

合伙人制一定要以股权激励为基础，而不是简单的利润分享计划。如果在利益方面不能达成一致，最终使一部分人成为公司的寡头，而另一部分人被踩在脚下，沦为纯粹的打工者，那么即便天天唱《我们是共产主义接班人》也没有意义。所以，事业合伙人的第一条就是形成利益共同体，这是形成事业共同体和命运共同体的基础。但是，事业合伙人绝对不能停留在利益共同体的层面，绝对不是简单的股权分配，不是只要共同把价值做大就能分钱的逻辑。事业合伙人所追求的不是对纯粹的利益共同体的打造，而是在利益共同体的基础之上更进一步，成为事业共同体。

2.事业合伙人制更强调对组织目标的认同

股权激励体系实际上就是对利益共同体的打造，其核心是为了让大家能够认同事业发展，愿意长期持有股权，最终是为了套现而存在的。例如，传统的合伙人制的基本条款几乎都囊括了合伙人所持有的公司股份必须达到一定份额，低于这个份额就要退出的条件，这一条就足够说明事业合伙人与股权激励的区别。

我们可以通过“劣后”这一概念来体会二者的区别。在很多事业合伙人机制的条款里面有明确规定：如果合伙人减持了所持有的公司股份达到50%-60%，说明你对事业的长期发展持怀疑态度，那么你就要退出合伙人团队。这就意味着，你不再享有事业合伙人所享有的责任和权利了；但是你并没有失业，你职业经理人的身份并没有变化，股权激励的部分对你仍然有效。这就是我们对事业共同体的认知。

从这个角度看，万科的最大散户刘元生先生尽管不在万科的组织内部，但他绝对是万科的事业合伙人。他的行为充分表现出对这个公司和事业的认同。同时也说明，事业合伙人并不代表其所持股份永远不减持，它所强调的是大家认同一个组织的基本目标。

事业合伙人制的最终目标是实现公司和个人的双赢

我碰到这样一个案例。有家客户公司的一位副总裁在推行变革的两年时间里，由于个性强悍，使用了很多霹雳手段，诸多下属承受不了如此高压，纷纷要求公司罢免她。老板在顶住了一次次压力之后，最终无奈地问大家：推行的体系有问题吗？大家说，体系没有问题，是人的问题。那么好，人可以罢免，但体系要继续推行。这位副总裁被罢免之后赋闲在家，还会与所有高管人员在公司组织的酒会上继续交往，并且大家还都非常自然。他们彼此的关系就好比一个家庭，不论你在哪一个职位上，不论你是不是继续参与具体事务，我们始终是一家人。最终，这位副总裁赋闲一年，又重新回到了这一岗位。换一种情形，假如他只是一名职业经理人，这种情况就不太可能出现。通常是，今天从这离开，明天就老死不相往来。但是，在没有任何亲情关系的情况下，通过事业合伙人的方式，即便被免职，他也可以没有任何后顾之忧，安安心心在家里做一年的自由人。同时，这家公司也曾出现过很多类似副总裁被降职到某个分公司做总经理的情况。因为大家非常清楚，我们是一家人，我的一切行为都是在为公司创造价值，所以对我的任何安排我也会全然接受。

我们说，在全员中推行“家文化”并不一定是正确的，但是营造出来的一种机制和氛围，为事业合伙人概念的提出奠定了一定的实践基础。

从这样的案例中，我们可以体会到事业合伙人机制所力求实现的最终场景。我们经常讲，首先要打造一个组织，其次是打造一个企业。尽管有很多人并不认同，认为企业就是企业，工作关系就是工作关系，“公”与“私”不能混为一谈。大家甚至认为，外企是不提倡“家文化”的，但是经营能力以及吸引人才方面更胜一筹。事实上，尽管外企没有倡导“家文化”的概念，但是他们更注重团队文化的打造。在现实中，我们每天有大量的时间是与同事们在一起的，甚至要比陪伴家人的时间要长得多，在提倡“5+2”、“白+黑”的企业里更是如此，所以，企业文化的打造也是一个核心的问题。

在此情况下，我再补充一点。在所有的要素资源都很清晰的情况下，对事业合伙人而言，还存在一个最大的制约因素，那就是核心领导者的境界和胸怀。如果企业的核心领导人并不这么想，他依然把事业合伙人当作一种绩效体系，当作一种管理工具，那么一切都是空谈。对于事业合伙人机制来讲，最重要的是，最高决策者有没有这样的境界和觉悟，有没有这样的胸怀来打造这样一种文化、创建这样一种机制？我们在为所有公司推行事业合伙人机制的时候，第一件事就是要了解，这家企业的最高领导人怎么来看待这件事，你所追求的是通过这套机制来实现公司的业绩目标，还是真的要打造一支强有力的组织，以期实现大家共同成长、共同发展的目的？答案如果是确定的，企业才有可能做成这件事。

以上是事业合伙人的一些核心要素。概括来说，首先，事业合伙人制不是法律层面上的合伙人机制，但是它大量吸收了法律层面的合伙人体系里面的一些优势；第二，事业合伙人的四大特点：共识、共担、共创、共享；第三，事业合伙人是在利益共同体的基础之上打造出来的一个事业共同体，甚至要形成命运共同体；第四，最终的目标是实现公司和个人的双赢。