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导读：如何管理你的员工?这似乎是个非常简单的问题，尤其当绩效管理体系已经为各种组织提供参考，规范流程应该就能率领一个团队。然而具体操作起来却发现，问题重重。在自己的团队里，妄自尊大者有之，尸位素餐者有之，各自为政者亦有之。所以重新回答这个问题：作为管理者如何让团队成员协同发挥最大价值?盖洛普给出的答案是多多沟通。
很多组织知道自己存在绩效管理的问题，并且试图重组机构。一个重要措施就是让管理者与员工之间形成频繁的、持续的沟通。让对话变成常态。组织相信上下级之间一年一次或者两次的谈话交流远远不够。
于是通用汽车首位女CEO和雅虎的Marissa Mayer都把办公室的门敞开，并且鼓励任何一位员工随时来跟她谈谈。然后新的问题又出现了：并不是所有人都享受频繁的沟通。
最近盖洛普进行了一项调查，询问管理者和员工双方对上下级频繁交流的体验。结果只有1/4受访者表示从领导那获得有意义的反馈，这些反馈帮助他们改善工作。同时，只有21%的受访者认为当前的绩效管理方式能激发他们工作的热情。
与此同时管理者也不好受。盖洛普发现，当很多管理者开始与下属增加沟通的时候，有压倒性比例的管理者感到不适，他们不知道该跟下属聊什么，不知道如何开展有效性的对话，甚至一些管理者认为跟下属沟通根本不该是他们工作的一部分。当管理者自己都迷茫的时候，他们该如何管理员工呢?
盖洛普最近的绩效管理设计中加强了对员工个人能力开发的关注，而探索员工特点并发现激励方式本身就是依靠沟通。因此他们提出，管理者在与员工谈话时应该意识到自己不是监工，而是充当了教练的角色。
盖洛普管理实践首席研究员Ben Wigert和员工敬业度和幸福指数经理人Annamarie Mann对于如何建立有效沟通给出几点建议。
建立权责清晰的合作模式和合理的团队目标。随着一项工作的深入，团队要面对各种新的决策和取舍，这时候领导者的作用是清晰定义基本路线，让团队拥有行事准则，帮助彼此之间保持一致。
维持一定频率的主题明确的沟通和对话。谈话要有重点并能够着眼未来。意思是真的没有必要让每次的上下级沟通变成工作验收和自我检讨。这样的谈话双方都不会享受，更不是一个激励员工的好方法。
建立公正准确的问责和鼓励机制。首先员工对自己的工作负责是必要的，但这种衡量不必集中在销售额、利润率这类指标上。不论是管理者还是员工自己都应该看到自己付出的努力之于整个团队起到怎样的价值，哪怕是调整了PPT颜色让它看上去更顺眼，也应该得到认可。
