EMBA管理：Facebook曾两年内无创新 一切竟是为转型

2017年初，Facebook创始人兼首席执行官马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）就表示，他的社交王国接下来要变形为全球性社区。随着由“脸书”蜕变为“新闻书”、进驻VR领域、拓展视频业务，这家公司又在酝酿一场新的转型运动。

近日，在Entrepreneur的播客栏目“masters of scale”中， LinkedIn联合创始人雷德·霍夫曼（ Reid Hoffman），与马克·扎克伯格、Facebook首席运营官谢莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg），谈到了Facebook的转型历程和创新故事。

尴尬发生得越早，越有可能成为伟大公司

2004年，Facebook问世，两年后其新功能NewsFeed（动态信息）诞生。如今，NewsFeed的广告业务每天诞生近4000万美元的收入，成为Facebook名副其实的“现金牛”。

扎克伯格提到，News Feed刚刚诞生时，有很多人表示担忧。该项目的负责人鲁奇·桑海维（Ruchi Sanghvi） 回忆当时的情形，“我们在夜幕降临的时候推出了NewsFeed，还举起香槟相互庆祝。第二天醒来时，却看到了数十万愤怒的人向我们发出抗议，一大批新闻记者和学生在我们办公室前面露营，我不得不从后门偷偷溜走。”

通常，只要有超过10％的用户宣称要抵制产品，公司就会谨慎考虑并做出撤退举措。但是Facebook观察到，“即使每个人都说自己讨厌News Feed，但是其参与率却翻了一番”，这种“心口不一”的对比，使扎克伯格和他团队，不仅清醒地意识到自己在做什么、想做什么，还持续花费数年时间来优化News Feed的内容质量。

扎克伯格说：“如果你的第一个产品投入市场，没有产生尴尬局面，这说明你发布得太晚了。”批评家的声音、公众的质疑，不仅可以帮助品牌抢占高地，还能帮助企业听取反馈意见、持续改进，这件事发生得越早越好。

数字测试能做的决定，就别交给内部讨论了

“Facebook不会猜测，它只会测试”。这是扎克伯格反复提及的一句话。十多年来，NewsFeed有着数不清的迭代，甚至每天线上都会同时部署诸多算法进行测试。Facebook一天可以运行约1万个、不同版本的社交媒体网络，来衡量、比较有多少人正在连接和分享，以及这种模式下该网站能产生多少收入。

“这种手段帮助Facebook迅速获得反馈”，扎克伯格告诉霍夫曼，现在企业能轻而易举地拥有数据化工具，因此不必在测试之前，通过内部的层层讨论确认想法是否有效，数字会告诉你接下来的业务方向。

霍夫曼对此表示认同， “大多数企业家创造一个伟大的产品的方式，就是通过一个严格的反馈循环，与客户建立真正的联系。”

诸多革命性的创新，都发生在目标之外

Facebook首席运营官谢莉·桑德伯格，在谷歌经历了由4人团队扩张至4000人团队过程，也见证了Facebook从捉襟见肘的创业公司成长为全球最大的社交网络。她认为，无论规模多大，公司的资源往往有限。领导者时刻需要做出取舍，确定自己该关注哪些领域、忽略哪些领域，而这从来都不是易事。

Facebook上的解决办法是：在专注于“首要目标”之外，还要开拓新的“非goal”（非目标）。

在负责Facebook广告的网络交易过程中，除了广告目标，桑德伯格还为其团队设置了一个“非goal”——“完成既定目标之前，我们必须先建立起自己的广告体系、定位系统和测量标准。”从此，这个规则开始演变成为一项传统。这不仅激发了员工对长期战略的公开讨论，还为其它“意料之外”的创新提供了机遇。

事无大小，都可以使用“公司的名义”

对于一些创始人来说，向员工强调公司愿景是一项一次性交易——在员工上班的第一天，告诉他什么是企业的口号，并在办公室里贴上海报、在PPT上填上价值观标语。“真正的做法不是这样”，桑德伯格说，“你必须一遍又一遍地重复你的使命。”

桑德伯格透露，Facebook始终强势地以“公司的名义”，做任何事。每一次会议都要标注 “这是Facebook的使命”、“这是Instagram的任务”、“这就是WhatsApp存在的原因”，它们如此具有冲击力、令人印象深刻，可以时刻提醒员工，Facebook现在领先在哪里，接下来要去哪，以及为什么要去那。

抛弃PPT还不够，还要向员工提问

“铲除PPT”是Facebook一项广为流传的禁令——任何会议，包括与客户的会晤、大型全球销售会议上，都禁止员工使用PPT发言，以鼓励他们进行更多元的讨论，形成对话型的企业文化。

实际上，这一举措如今走得更远，桑德伯格表示，她会在日常生活中，向员工询问各种开放式问题，这些问题并不针对员工的业务，而是关于她自己的角色，以及员工的感受。

“开放式问题不涉及选择，它们可以随着信任的增长发展成更具体的反馈，是开放型文化的发射点。我问完问题后会倾听，只有在需要澄清的时候才会作进一步的提问，而员工会认为我对他们的想法很感兴趣，”。

在日常对话中，桑德伯格还会进一步坦白自己的失误，告诉员工，自己在反省过程中学到了什么，而他们会立即提出相关的建议或意见。当她对团队成员进行绩效评估时，她会直接问“我能做些什么”，这会让员工知道，管理者已经意识到，他（她）也是员工个人成功的重要组成部分。

“只有管理者这样做了，才能帮助Facebook形成具有弹性的组织文化，这让公司在遭遇任何转变和颠簸的路上，都保有韧劲。”

为了给转型让路，必须搁置日常创新

从PC端向移动端转型，是Facebook发展历程中，一场艰难的自我变革。

扎克伯格回忆说，“一开始，转型进行得糟透了”，当时，团队只是打算将PC端产品复制到移动端，而没有考虑两者的差异性。他们在开发APP同时，还试图在PC端上推出新功能，而这种精力的持续分散使工作进展得非常缓慢。

Facebook做出一项疯狂的决定——两年之内不再开发任何新功能，一心投入到移动端APP的研发创新中。为了贯彻这一新战略，扎克伯格制定了严格的培训计划，并表示，“产品审查时，所有人必须优先向我展示手机版本，否则我会把你从办公室踢出去。”

截至2016年12月，Facebook移动业务每日活跃用户人数为11.5亿人，占据了总用户人数的93%，而2016年第四季度来自移动广告的营收，在总广告收入中的比例约为84%。Facebook成功蜕变为移动互联网时代的又一巨头。

扎克伯格认为，企业在规划大转型时，有两点尤为关键：

1.提前建立一个长期的默契团队

Facebook领导团队的大多数成员，是和该公司一同成长起来的。“当初一位担任执行助理的女性，现在成为了增长团队负责人，一位工程师如今正在独立运行一个巨大的产品组 。”

长期的磨合可以塑造出良好的信任和共通的价值观，而扎克伯格也将这些讯号持续发送给公司的其它员工，告诉他们如果工作卓越，即可以在几年之内跻身管理者队伍。

2.雇用“我愿意为其工作”的人

在扎克伯格看来，优秀公司和普通公司之间的差距，在于员工水平的优劣，而一流公司的管理者，应该要有足够的信心，选用超越自身才华的人，使其包围在自己周围。为此，他制定了一个简单的规则——“如果该下属不能领导我，我就不会雇佣他”。

“我常假设将桌子转过来，思考如果我正在求职，我会心甘情愿受此人的领导、为他工作吗？”他说，如果答案是否定的话，那么足可以判断该员工的才华不够、价值不高。这种方法可以确保每一位新员工的进入，都能帮助公司赢得发展。“比如，很多事情，桑德伯格做得就比我好，我甘愿听从她的意见。”

扎克伯格对此表示认同，“如果你想发布一项新的战略任务，请不要通知员工接下来要 ‘四步走’，而是告诉他们，我们要尽可能快地到达那里。”优秀员工会采取自己最快、最有效率的方式到达终点。

而在这个不确定的竞争时代里，企业的持续改进、迅速改变，以及战略的广度，都已经变得空前重要。