EMBA管理：比能力更重要的是建立信任感

这些特质为什么如此重要?因为它们回答了两个关键问题：“这个人对我的意图为何?”“他(她)是否有能力实现这些意图?”结合两者做出的评估将决定我们对他人、群体、甚至公司和品牌的情绪和行为。

很多其他特质固然也很重要，但与亲和力和能力的影响力相比，则是小巫见大巫。心理学的前沿研究也证明，这两方面特质决定了我们对他人正面或负面印象的九成内容。

那么拥有亲和力和能力，到底哪种特质更好?这道经典难题早在500年前就被意大利哲学家尼可罗·马基雅维利(Niccolò Machiavelli)研究过，他的回应模棱两可：“一个可能的答案是人们想要两者兼而有之”。

♦ 亲和力是影响力的通道

今天，大部分领导者倾向于强调自己在职场上的能力、才干和资历，但他们完全走错了方向。在与人建立信任感之前，展示自身能力可能引发他人的敬畏感和随之而来的一系列失衡行为。惧怕情绪会影响一个人的认知能力、创造力和解决问题的能力，并可能导致员工陷入困境，甚至失去动力。这是一种“灼热”的情绪，效果通常会持续很长时间。惧怕能在我们的记忆中留下深深地烙印，而其他温和的情绪则不会。

埃米·卡迪(Amy Cuddy)、普林斯顿大学的苏珊·菲斯克(Susan Fiske)和劳伦斯大学的彼得·格利克(Peter Glick)的研究表明，那些让人觉得很有能力但缺乏亲和度的人常招人嫉妒，这种情绪既包含尊敬又带有敌意，好坏参半。当我们对人心怀敬意时，会希望与他(她)合作或站在同一阵营，但是敌意情绪可能使人对其群起而攻之。例如，泰科(Tyco)前CEO丹尼斯·科兹洛夫斯基就因奢靡的生活而在公众面前身败名裂。

畅销作者杰克·曾格(Jack Zenger)和心理测评专家约瑟夫·福尔克曼(Joseph Folkman)的研究恰能说明这点：在一项针对51836名领导者的研究中，只有27位领导者的亲和力在排名最低的1/4内，同时整体领导力在排名最高的1/4内。换言之，一个极不受人喜欢的主管可能成为优秀领导者的概率仅为1/2000。

越来越多研究显示，发挥影响力和领导能力，首先需要从亲和力开始。亲和力是影响力的通道：它能建立信任感，促使人们沟通并吸收彼此的观点。即使是一些极小的非语言信号——点头，微笑或开放的身体姿势，都能告诉人们你愿意与他们相处并且会顾及对方的感受。重视亲和力能帮助你迅速与身边的人建立联系，让人们感觉你愿意倾听、善解人意并且值得信任。

♦ 能力优先损害领导力

大部分人都对展示自身能力乐此不疲。我们希望自己非常强大，并希望别人用同样的眼光看我们。我们全神贯注地应对那些对我们能力的挑战，并不遗余力地证明自己的能力。开会时，我们会努力呈上最有创意的点子;面对困难，我们身先士卒;此外，我们不断延长自己的工作时间。通过这些方式，我们不能自已地希望展示自己能够胜任手头的工作。我们确信自己的动机，因此觉得没有必要向他人证明这点，虽然我们在评价他人时，首先看重的就是对方是否值得信任。

两位组织心理学家通过多种情形记录了这种现象，他们是来自埃朗根-纽伦堡(Erlangen-Nuremberg)大学的安德烈埃·阿贝勒(Andrea Abele)和格但斯克(Gdańsk)大学的波格丹·沃伊齐茨克(Bogdan Wojciszke)。在其中的一项实验中，当人们被问到是愿意选择与能力相关(例如时间管理)的培训，还是与亲和度相关(例如提供社会支持)的培训，大部分受试者都为自己选择了能力型培训，而为他人选择了后者。

在另一项实验中，受试者需要描述一次对其自我形象造成影响的事件，结果，大部分人在故事中强调的是自己的能力和决心(“我第一次试飞就通过了飞行员执照”)，但对发生在他人身上的同等事件，受试者关注的却是对方的亲切感和慷慨程度(“我的朋友辅导了邻家小孩的数学，而且拒绝收取任何费用”)。

将能力居先会损害领导力。当缺乏信任基础时，人们虽然表面上会跟从领导者，但私底下真正认同的可能性很小，即心悦诚服、持续地认同组织的价值、文化和使命。缺乏信任感常孕育出一种“人人为己”的工作文化，每个人都感到必须时刻警惕，牢牢保护自身的利益。因为不确定帮助行为是否可能被认可或带来互惠，人们就不愿帮助他人。结果，这种普遍的不信任感造成了组织资源的巨大浪费。

♦ 亲和力增强信任

虽然很多人会努力向他人展示自己的能力，但是别人对我们的评价更多是来自亲和力，换言之，在考察能力之前，人们会先考察亲和力。

普林斯顿大学的社会心理学家阿莱士·托多罗夫(Alex Todorov)和同事研究了人们的“自动个性猜测”，即我们在扫描他人面庞时所做的瞬间判断。结果显示，在做判断过程中，人们总是对亲和力的判断比对能力更敏感。亲和力的重要性也表现在其他领域。根据密歇根大学奥斯卡·伊巴拉(Oscar Ybarra)及其团队的研究，受试者在玩文字游戏时，辨认亲和力词汇(如“态度友好”)的速度远远高于能力类词汇(如“技术熟练”)。

行为经济学家也在对应领域得出了相关结论，即如果人们觉得你可以信赖，一般会带来极高的经济回报。例如，布朗大学的马沙·范特·沃特(Mascha Van't Wout)和亚利桑那大学的艾伦·桑菲(Alan Sanfey)要求受试者分配一笔捐款。在粗看过过同伴的脸部后，人们会对那些他们认为值得信任的人投入更多资金，即使没有收益保证。

从管理的角度说，信任感能增加信息分享、开放度、流动性和合作。如果你相信同事能做出正确的行动并兑现承诺，那么计划、协调和执行都会变得更容易。信任也能促进观点的分享和交流(帮助人们学习彼此聆听)，并为组织带来更多可分享的好点子。最重要的一点是，信任能改变人们的态度和观点，而不只是他们的外在行为。当你在试图影响别人并让他人彻底接受你的信息时，改变他人态度和观点尤为重要。

埃米·卡迪，马修·科胡特，约翰·内芬戈/文

本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2013年7月《先谈感情，再做领导》。