EMBA管理：商业模式制胜的五个法则

根据作者原创的“七维商业模式”理论，任何一个商业模式都是由七个基因构成的。商业模式的七个基因包括物质层面的四个基因：价值需求基因——客户及其需求；价值载体基因——产品及其交易方式；价值传递基因——传播与分销；价值创造基因——生产与运营，信息层面的三个基因：价值选择基因——经营者及其团队、价值驱动基因——管理与机制、价值保护基因——竞争壁垒。商业模式的每一个基因都具有独立的不可替代的功能，七个基因共同构成了完整的可持续为用户创造稀缺价值的循环，也就是我们常说的商业模式闭环。

研究商业模式的目的，就是要帮助经营者掌握商业模式制胜的基本法则，设计可以跳跃式增长的可持续的商业模式。成功的商业模式都不约而同地遵循了五个基本法则：进入高利润区、消除“致命短板”、占领产业制高点、构筑竞争壁垒、超越用户价值，而那些失败的商业模式也大多在一个或者多个方面背离了上述法则。

1、进入高利润区

成功的商业模式一定要进入高利润区，并在那里持续经营，在解决客户的痛中之痛，为客户创造不可替代的价值的同时，实现企业的价值。

形象地说，利润区就好比是商业模式赖以生存的土壤。利润区直接影响企业所要从事的产业、产品以及所包含的业务环节方面的决策，同时这些决策决定了企业的利润空间和发展空间。

企业选择什么行业，或者在行业价值链上选择哪一环节去经营，本质上是为商业模式寻找最适宜的、利润最丰厚的发展空间。利润区在很大程度上决定了企业的平均获利空间，因此它也成为商业模式不可或缺的环境因素和方向性因素。

高利润区常常在既是产业瓶颈同时又是产业发展趋势的交集区域。阿里巴巴、淘宝、支付宝、蚂蚁金服等企业之所以进入了高利润区，就在于它们一方面发现了制约产业发展的瓶颈问题，同时发现解决这一问题是产业健康发展的前提，是产业发展的必然趋势。

一个企业选择进入新的高利润区，某种程度上就是改变了本企业的商业模式，成功企业大多会形成对过去成功模式的路径依赖，突破已经处于“舒适区”的商业模式，的确需要壮士断腕的勇气。只有那些伟大的公司，才敢于否定自身创造的既有模式，向新的高利润区挺进，创造出新的S型增长曲线。

闻名世界的太阳马戏团，就是发现了高利润区存在于行业边界的规律，跨出了马戏领域，通过将马戏与百老汇的歌舞相结合，进入了高利润区，成为加拿大的文化名片。

企业找到并进入高利润区，在那里持续经营，是商业模式制胜的第一个法则，我把它称为“高利润区法则”。

2、消除“致命短板”

商业模式制胜的第二个法则，就是构建完整的商业模式闭环，消除商业模式基因中的“致命短板”，我把这个法则称之为“闭环法则”或者“致命短板法则”。

成功的商业模式一定具有完整的商业逻辑，具有健全的“七大基因”，而且每一个基因都不能成为“致命短板”，这七大健康的基因一起构成了完整的商业模式的闭环。现在学术界和企业界谈“闭环”的很多，但大多对闭环包括哪些“环”不明就里。实际上，闭环就是商业模式七大基因所形成的完整的价值创造循环。

如果以五分制来对商业模式各个基因的健康程度加以评价，那么成功商业模式的每一基因都必须达到三分以上，也就是行业平均水平以上；如果某一个基因低于行业平均水准，这一基因就成为商业模式的“致命短板”。

商业模式的“致命短板”，不仅严重影响商业模式创造价值的能力，成为商业模式闭环中的瓶颈基因，而且严重时整个企业都有可能成为“致命短板”基因的殉葬品。

诺基亚曾经是手机行业的老大，它的商业模式中有多个基因占领了产业制高点，具有很强的竞争优势。但是，这个移动通信领域的巨无霸之所以在短短几年内就土崩瓦解，根本原因就在于其商业模式的某些基因出现了“致命短板”。

诺基亚的“致命短板”有两个，一个是产品基因，一个是经营者基因。随着移动互联网的发展，手机作为电话的功能显得越来越不重要了，甚至成为移动多媒体终端的附带功能，而诺基亚手机使用的塞班操作系统，其致命的弱点恰恰在于缺乏多媒体功能，这样一个操作系统，显然无法满足消费者对智能手机多媒体功能的需求，产品功能上的缺陷，也就是塞班操作系统成了诺基亚的“致命短板”。

诺基亚的另一“致命短板”是其经营者——前任CEO埃洛普。在万众期待诺基亚推出安卓手机时，埃洛普竟然一意孤行使用其老东家微软尚不成熟的WP7操作系统，让诺基亚再一次错失了扳回一局的良机，最终诺基亚无力回天，被贱卖给微软，人们怀疑埃洛普是微软的内鬼毫不为过。

可见，商业模式要想获得持续成功，其每一个基因都不能出现“致命短板”，这是商业模式制胜的“闭环法则”和“致命短板”法则。

需要澄清的是，商业模式不能出现“致命短板”，并不是说商业模式不允许存在“短板”。任何一个企业都存在短板，没有短板的企业和个人都不存在。传统的“木桶原理”由于没有区分“短板”和“致命短板”的概念，混淆了二者的关系，导致企业不断地寻找经营上的短板，把弥补短板作为一切工作的重点，把资源与能力投入在不断修补“短板”上，而不是占领产业“制高点”，这必将使企业变得平庸。这是“木桶原理”和“短板思维”的致命伤。

3、占领产业制高点

按照传统的经营管理理论，衡量一个企业成功的标准是什么？是市场占有率、市场领导地位、利润规模与利润率？还是品牌知名度和美誉度、企业价值或者具有吸引力的企业文化？

都是，也都不是。

因为这些指标都是结果性指标。就是说，你做得对不对、好不好在没有出结果之前是难以预测的，这样的指标对评价企业经营管理效果也许有一定价值，但对如何指导企业设计、创新、完善自身商业模式则毫无用处，甚至还有可能起反作用。当企业在需要构建什么样的商业模式都不甚明了的情况下，追求产品市场占有率、利润率、管理效率、品牌美誉度和知名度，都会误入歧途。诺基亚手机、柯达胶卷及索尼电子等这些曾经非常成功的企业都在追求这些指标，但也是在对这些指标的追求中陷入困境，恰恰说明这些指标不能作为衡量商业模式好坏的标准。

成功的商业模式与那些落败的商业模式相比较，一个最突出的特征，就是在一个或者多个基因上获得绝对优势或者保持领先，在一个或者多个领域占领产业制高点。这是商业模式制胜的第三个法则，也叫做“制高点法则”。

“制高点法则”不仅体现在每一个成功的商业模式中，这一法则在自然界和社会生活各个方面都随处可见。

自然界的生态系统中有这样一种规律：就是每一个物种都不可能具备全部物种的所有能力，而是具备一种或者几种其他物种难以匹敌的独特能力。凭借这些独特能力，这一物种在弱肉强食的生态链中得以生存和繁衍。

在个人成长中，也存在同样的规律。迈克尔·杰克逊成为一代巨星，不是因为他的背景，更不是因为他的长相，而是因为他的音乐天赋和演唱技巧；聂卫平成为一代棋王，也是因为他具有围棋天赋和超群的脑力，他身体其他系统的机能可以肯定地说，绝不是最出色的。可见，要想获得成功，并非是在每一个方面都出类拔萃，而是要把资源与能力聚焦于个别领域，培育出鹤立鸡群的优势。

把“制高点法则”与“致命短板法则”相结合，就是笔者通过多年实践和研究后发现的一个简单、朴素、却具有普遍性的规律，即商业模式“赢在制高点，败在致命短板”，这一规律不仅适用于对商业模式的分析与评价，也适用于许多自然与社会领域。

4、构筑竞争壁垒

竞争壁垒是商业模式不可或缺的基因，缺乏强有力的竞争壁垒，是很多企业短暂辉煌之后即陷入困境的根本原因，福运泉的失败就是竞争壁垒缺失的典型案例。

福运泉曾经是北京市场第一个野酸枣汁品牌。在北京市场上一度占有50%以上的市场份额，曾经创造日销售20万元的神话。福运泉的成功得益于它在上市初期曾经构建了一个健全的商业模式。它切入了消费需求的空白，消费需求相当强烈；广告做得有特色，带民间小调风格的“野酸枣滴溜溜的圆，福运泉纯天然”的广告词脍炙人口，家喻户晓；上市初期的分销渠道也做得不错，有比较高的上架率；在运营方面，福运泉严格遵循将筛选出的野生酸枣经过100℃饮用水浸提枣汁的工艺。这表明福运泉占领了价值载体、价值传递、价值创造等诸多制高点。

但是，福运泉的辉煌却只是昙花一现，不到两年，公司就连续出现11个月的亏损，总亏损额达500万元，濒临倒闭。使福运泉陷入困境的原因很多，有价格高影响销售的产品原因，有经销商利润微薄导致经销渠道萎缩的渠道原因，但是，最根本的原因是福运泉在假冒伪劣产品的围攻下，没有建立起强有力的竞争壁垒。

行业标准本该是福运泉最强有力的竞争壁垒，但是福运泉没有拿起行业标准的武器，借助媒体和行业监管的力量保护自己。“品牌”也是福运泉可资使用的武器，福运泉本可以将品牌的知名度化作产品的美誉度，借以塑造“真正纯天然、无添加，消费者可信赖”的品牌形象。但是，这些竞争壁垒福运泉都没有建立起来，导致在假冒伪劣产品的围攻下陷入困境。

商业模式缺乏竞争壁垒的保护就会消亡，同样，如果在竞争壁垒方面脱颖而出，就可以迅速带动商业模式取得成功。没人怀疑褚橙是一个成功的商业模式，但褚橙成功在哪里？商业模式的哪一个核心基因是褚橙成功的第一推手呢？

褚橙的成功历程中有两个小插曲，意味深长。一个是最初他跟他弟弟褚时佐一块干，后来由于理念不同分家单干，各分了700多亩，褚时健的橙子就是今天的褚橙，褚时佐的橙子叫“高原王子”。同样的品种，大体相同的品质，为什么今天人们只知道有“褚橙”，而不知道褚时佐的“高原王子”呢？还有一个被人们忽视的插曲，褚橙的注册商标本来叫作“云冠”牌冰糖橙，产品上市之后，“云冠”橙卖得并不顺利。褚老妻子马静芬迫不得已打出了“褚时健种的冰糖橙”的横幅，结果橙子很快销售一空。

这些恰恰揭示了商业模式成功的内在逻辑，也就是其独特的基因结构。褚橙商业模式的内在逻辑、基因结构与“高原王子”冰糖橙的内在逻辑、基因结构的本质区别，不是产品、口碑、认真与否的差别，而是商业模式中竞争壁垒的差别，具体而言，就是品牌的差别！如果褚时健种的冰糖橙，一直用“云冠”品牌，不打出“褚时健种的冰糖橙”，“云冠”与“高原王子”不会产生今天这种差别。

可见，在设计商业模式时，如果忽视了价值保护基因——竞争壁垒的设计，要想设计出好的商业模式，迅速取得成功是非常困难的。这就是商业模式制胜的第四个法则——“竞争壁垒法则”。

5、超越用户价值

一个成功的商业模式，不仅要为用户创造价值，同时必须实现用户价值、社会价值与企业价值的和谐统一，这是商业模式制胜的第五个法则，我称它为“超越用户价值法则”。

为用户创造不可替代的稀缺价值是设计商业模式的起点，但是可持续的商业模式仅仅创造用户价值是不够的，商业模式在为用户创造价值的同时，必须能够实现企业价值增值，同时具有造福社会的价值。因此，可以说经济价值是商业模式的终点，社会价值是商业模式的保障。

用户价值的重要性是显而易见的，但却有很多企业由于盲目追求商业模式的独特性，忽视甚至无视商业模式的用户价值，导致商业模式陷入困境。

2007年以来，ITAT以近乎“完美”的商业模式设计，受到企业界、学术界、投资商的追捧，获得高达1.2亿美元的风险投资，让很多服装经营企业艳羡不已。然而，作为一个可持续的、健康的商业模式必须高度重视的用户价值，却被ITAT忘到了脑后。

服装为用户创造的无非是身份、时尚、实惠和便利这四大价值。反观ITAT经营的服装，品牌认知度较低，难以满足顾客对身份的价值需求；其商业模式的定位更大程度上是解决生产商的库存问题，因此产品时尚性大打折扣；ITAT的渠道设计和选址根本不是从目标顾客的便利性出发，相反，大多是交通不便，人流不大，市场不甚繁荣难以出租的商场，购物的便利性价值根本无从谈起；入场企业为了降低人气不足带来的风险，必然提高售价，使顾客对实惠的需求难以满足。ITAT所售商品连普通百姓追求的身份、时尚、实惠、便利都做不到，其门庭冷落也就不足为奇了。

不能为用户创造价值的商业模式，不管如何受到资本的追捧，迟早都会昙花一现，遭到社会唾弃。果不其然ITAT两次上市聆讯遭到否决，这一曾经红极一时的商业模式，最终还是偃旗息鼓了。

实现商业模式的经济价值是商业模式设计的终点。这就要求好的商业模式必须具创造利润的能力，而不仅仅是玩概念，为投资人画饼。

社会价值是商业模式得以持续的保障。没有社会价值的商业模式必将被社会所抛弃。美国著名的会计师事务所安达信倒闭事件，就说明了这一点。安达信曾是全球五大会计师事务所之一。就是这样一个强盛的企业，由于没有很好地履行社会责任，忽视了企业的社会价值，遭到美国国会、司法部、证券交易委员会的调查，致使包括福特汽车、默克制药、联邦快递、德尔塔航空公司在内的36家大客户纷纷与安达信解除了合同，最后居然沦落到低价卖身而无人理睬的境地。安达信的败落证明，社会价值是健康可持续商业模式必须创造的价值之一，不是可有可无的装饰品。

可见，打造制胜的商业模式，用户价值、经济价值、社会价值一个也不能少，就是说必须超越用户价值，实现三大价值的统一，这是商业模式制胜的第五个法则——“超越用户价值法则”。