EMBA管理：大多数公司都没意识到，情感才是最持久的生产力

这听起来也许像HR的小花招（“看见了吗？管理层在乎你们的感受！”），或是强迫员工表示满意的工具（“有最多笑脸的团队获胜！”）。但以上猜测皆错。Ubiquity正利用这些数据找出激励员工的因素，比如什么让员工在工作中有归属感和兴奋感？

其他组织也开始做同样的事情。有些公司使用软件应用记录员工的愉悦程度。有的公司雇用专门追踪员工每月、每周、每日，甚至每个小时心情的技术顾问。可惜，这些组织只占少数。多数公司都不太关心员工现有和应有的感受，甚至没有意识到在建立正确企业文化中情感的重要作用。

人们口中的企业文化通常是指认知文化，即理智层面上共同的价值观、规范、物件、以及指导组织发展壮大的设想，它对组织成功的重要性毋庸置疑。但它只是部分原因，组织成功的另一要素我们称之为群体的情感文化，即情感层面上共同的价值观、规范、物件、以及支配员工在工作中拥有、表达或是最好压抑何种情感的设想。

情感文化很少像认知文化一样被有意识地管理，而且经常根本没有得到管理，公司因此会蒙受损失。医疗领域的员工本应表现出同情心，但却变得冷漠无情。本应在快乐和骄傲中积极工作的团队却在忍受愤怒的文化。缺乏适当恐惧感的人（比如在证券公司或投资银行中）容易行事鲁莽。如果这种情况出现在动荡时期，比如组织重构或金融衰退，则破坏性极大。

管理者在忽视情感文化的同时，也就忽略了让员工和组织运转的关键因素。他们可能在理论上清楚情感文化的重要性，但在工作中仍对情感避而不谈。领导者期望影响员工在工作中的思考和行为方式，但他们可能没准备好理解并积极管理员工在工作中的感受，以及表达情感的方式。他们可能认为这和自己的本职工作无关，或这样做很不专业。

大量实证研究表明，情感深刻影响到员工工作表现、敬业度与创造力、组织忠诚度和决策方式。正面情感总与较好的业绩、质量和客户服务相关——这一结论在不同岗位、级别和行业都成立。反过来说（短期可能有例外情况），诸如愤怒、悲伤和恐惧的负面情感通常会造成不良后果，包括业绩不佳和人员高流动率。

情感文化的具体表现

将近30年以前，社会心理学家菲尔·谢弗（Phil Shaver）及同事发现，人能稳定识别出135种情感。领导者可以从了解最基本的情感——快乐、爱、恐惧和悲伤开始，着手管理情感文化。以下实例说明了这些情感在组织中的具体表现。

快乐文化

我们先从这个经常被管理层明确提及，并积极强化的文化开始说起。这一文化很显眼，非常容易识别，比如韦尔度假村就认识到，带动员工的快乐情绪也能让客户有快乐感，这对酒店行业极其重要。

韦尔度假村的管理者不停将快乐模式化，并要求团队使用。如果他们在上班时间发现有员工能自娱自乐，或者帮助他人享受自己的工作，就会发胸针给这些员工。他们没有让员工按照客户服务标准章程办事，而是让每个人都“尽情玩得开心”。在年度庆典上，想出增加工作乐趣最佳方法的人能够赢得一项本年度“玩得开心”大奖。韦尔度假村还设有“优先滑雪道”（员工滑向滑雪场的优先通道），组织探险旅行以及经常性的社交集会，让员工下了班也能开开心心。

这些努力都是为了建立快乐的情感文化，而这种文化确实合情合理：在滑雪度假村当然要感受快乐。

现在请考虑一个对快乐的需求并没有那么直接和明显的组织。我们就组织情感文化这个话题调查思科金融的员工时，该公司管理层发现，传播快乐是当务之急。

于是，思科金融管理层将快乐列为一种文化价值，并称之为“停下来、找快乐”。这就表明，快乐像生产力、创造力和其他绩效要素一样，都是需要追踪的重要结果。很多公司用员工敬业度的年度调查来衡量抽象的快乐，这样的快乐往往体现在工作满意度和对组织忠诚度上。但思科金融用更具体的衡量方法，而且开展后续调查追踪快乐是否增加。除此之外，该公司领导还用自己的行为支持这一文化价值，比如制作表现他们“停下来、找快乐”的搞笑视频。

友爱文化

我们对另一种情感——友谊之爱也作了全面研究。这种情感在生活中很常见，但在组织中却很少被提起。这是员工对彼此的喜爱、关心和同情心程度的感受和表露。

我们在长达16个月里，对美国东海岸一家大型长期照护机构的研究中发现，友爱文化盛行的病房比其他病房缺勤、倦怠的情况要少，而且看护人员的团队工作更高效，对工作满意度更高。此外，他们的工作更优秀，具体表现在病人满意度更高、心情更好和不必要的急诊次数较少。生性乐观的员工在这种文化中有更大动力做好工作。住在友爱文化较盛行病房中的病人，其家人都对该机构满意度更高。这些结果显示了情感文化和公司业绩之间的重要联系。

这一研究是医疗领域的探索，我们还想知道，友谊之爱是否只在“慈善”行业中比较重要。于是我们调查了17个组织的3200多名员工，他们所处行业包括：生物制药、工程、金融服务、高等教育、公用事业、房地产和旅游。在员工感到并表达对彼此友爱的组织中，调查参与者表现出更高的工作满意度、忠诚度以及对工作表现的个人责任感。

恐惧文化

当然，组织也可以被负面情感定义。在《你就是艇长》 （Turn theShip Around!）一书中，退休海军上校大卫·马凯特讲述了恐惧文化如何给美国军舰“圣塔菲”号带来困扰。这艘核潜艇在他接任前一直严格实行命令与控制机制，危害极大。船员士气低落，在整个舰队中员工保留率最低。

核潜艇必须在保证安全、稳妥的同时完成目标，因此其表现很大程度上取决于船员的技能和判断。马凯特认为，长期以来，船员因犯错、无知和挑战权威等事由被大声责骂。怀着对怒吼声的恐惧，他们很难做到思路清晰、行动快速。这一观点得到了研究支持。伯克利大学荣誉教授巴里·斯托（Barry Staw）及同事在对“威胁刚性”的研究中指出，人在受到威胁时会有注意力收窄的倾向。另有研究发现人的前额叶皮质压力过大的后果是：决策、记忆和脉冲控制等管理功能会受到损害。

马凯特应用了经典的“高度参与式”管理技巧，比如给船员做决策的权力，不会因为他们偶尔失误就惩罚他们。这样做的结果是，船员变得更自信且有担当，不再被动地等待指挥官批准或指令。这一改革取得了成效，在马凯特的领导下，该艇从落后者转变为大奖获得者，在20名最优秀军官中，有10名后来当上了潜艇艇长。

创建情感文化

建立某个特定的情感文化，需要让人们感受到组织和团队看重的情感，或者至少有相应的行为表现。以下为3种行之有效的方法：

1、控制既有情感

有些员工会自然而然地体验到你希望培养的情感。比如，他们可能在个别时间段产生同情或感激的情感。当这种情感经常出现时，这意味着你正在创建一种理想的情感文化。

如果员工偶尔产生类似的情感，并且需要帮助来维持它们，你可以试着在工作中采取一些小手段鼓励他们。比如，安排冥想的时间；或者在员工工作设备上安装软件应用，提醒他们简单地呼吸、放松或大笑一下；再或做一个荣誉展板，我们研究过的一个重症监护病房，其员工就在展板上张贴对同事的赞美之词。

2、将你希望培养的情感模式化

长期以来，针对情绪感染的多个研究都表明，群体中的人能通过行为模仿和随后大脑功能的变化“感染”其他成员的情绪。如果你经常带着微笑和活力走进办公室，相比面无表情地进门，就有更大可能创建出快乐文化。你的员工也会发自内心地对你报以一笑。

负面情绪也会像野火一样蔓延。如果你频繁表达沮丧的心情，沮丧感就会感染你的团队成员，继而感染他们的团队成员，这样下去整个组织都会陷入沮丧。于是，你在无意识中就创建了沮丧文化。

所以你要有意识地将你想在公司内培养的情感模式化。有些组织更进一步，明确要求员工传递某些特定情感。Ubiquity退休+储蓄公司说：“用有感染力的热情激发幸福感。拥有快乐，并给他人快乐。”韦尔度假村说：“享受你的工作，将这种感受分享并感染他人。”

3、假装，直到感受到为止

如果员工没有在某个时间点体验到理想的情感，他们仍可以帮助组织维持情感文化。这是因为人们在工作时既可能自然而然地流露出情感，也可能策略性地装出来。

所以维持理想的文化有时需要你忽略自己真实的感受。即使员工不想感受主流情感，也能通过“表层动作”表现出相应情感。然而，表层动作并非长期解决方案。研究表明，它最后会导致员工职业倦怠，尤其是在真实情感没有发泄渠道的情况下。

幸运的是，不论是真实感受到情感，或仅仅靠假装，这些创建情感文化的方法都能巩固彼此的效果，强化规范。人们不必一直都装模作样。有些人一开始出于从众心理表现出特定情感，但在受到感染后会真的感受到这一情感。他们还会因遵从规范得到正面强化，更有可能再次展现出这种情感。

当然，如果人们真心相信文化背后的价值观和设想，这一文化会更强势且更有可能延续。有的人不适应组织的情感文化，为了成功却不得不假装，那么他可能换一个工作环境会更好。公司往往有不止一种情感文化，所以另一个团队或部门也许更适合那些人。但如果文化性质单一，那么他们或许该考虑完全脱离这家公司。