EMBA管理：别让创新等于零

脸谱网总部的墙上一直贴着一句话：比完美更重要的是完成 (Done is better than perfect)。的确，如果没有实施，创新就等于零。

在这个全球化竞争的时代，创新作为企业获得持续竞争优势的引擎，不管怎么强调都不为过。大量理论与实证研究从知识与能力、人格、动机、态度、领导、文化、组织设计等不同方面探索如何促进创新，为促进员工的创新提供了很多启示与建议。企业开始“按部就班”地使用这些建议促进员工进行创新。

然而，笔者隐隐地担忧，这样的努力很有可能是徒劳的。因为，从创新到创新的实施，有一个难以逾越的鸿沟。哈佛商学院教授特里萨•阿玛贝尔 (Teresa Amabile) 曾指出，在其过去几十年曾经工作或研究过的组织中，与得到支持相比，创新遭到扼杀更常见。对于创新，几乎所有的企业管理者都是一路高唱赞歌，然而，在实际的组织中，创新的想法却往往遭到一些“堂而皇之”的理由（如最大化组织的目标：合作、生产率或者控制）的破坏。只促进创新，却不考虑如何让创新得到切实的实施，是当前企业在创新方面的通病。那么，从创新到创新的实施，到底还有多远？

2012年，圣路易斯华盛顿大学 (Washington University in St. Louis) 的教授马库斯•贝尔 (Markus Baer) 的一项研究，为解析创新与创新的实施之间的关系提供了一些有意义的启示。同时，令人颇感意外的是，关于创新与创新的实施之间关系的前沿研究仍处于起步阶段。

该研究发现，创新的想法并不总能得到实施，创新与创新的实施之间的关系受个人将其想法予以实施的动机及社会网络能力（或强关系）的调节。具体而言，当个人实施创新的动机及网络能力（或强关系）都较低时，个人的创新与其创新的实施高度负相关；而在其他情况下，较高的个人实施创新的动机或较高的网络能力（或强关系）能“缓冲”创新对其实施的负面影响（见图）。

越创新的想法有可能越难得到实施的主要原因在于，相较于创新，创新的实施主要是一个社会政治过程 (Social-political process)，例如员工需要向其领导证明其想法的价值，并借此说服领导分配足够的资源来支持与实施它。在实际的组织中，领导者往往有各种顾虑，为了规避各种潜在风险，不愿意分配资源去支持与实施那些高度创新的想法，进而无意识地扼杀了创造力。尽管组织的某些力量能推动创新的实施，但是，创新的“本性”——不确定性和模糊性，滋生并强化着实施的阻力，只有当个人具有很强的动机去“冒险”实施创造性的想法，或者具有很强的社会网络能力（或强关系）时，才可能从组织的关键支持者处获得足够的资源，即影响这个社会政治过程，进而避免创新的“本性”对其实施所产生的负面影响。

为了避免使创新等于零，我们应该注意以下几个方面：

第一，管理者首先要明确，创新重要，但促进创新的实施更重要。那些高度创新的想法往往最终不能得以实施，主要是受组织中的社会政治过程的影响。观念的转变，往往能打开一扇机遇之窗，变蓝图为现实。

具体而言，一方面，企业可以组织管理者参加关于创新实施的培训，同时，公司可经常邀请在创新方面有所作为（尤其是创新的实施）的人到公司交流或报告，例如谷歌就经常邀请一些有趣的人到公司演讲，即Google Tech Talk，也可强化企业管理者关于创新实施的意识。

另一方面，定期回顾、总结和反思组织中员工生产出的创新想法以及相应的实施情况，识别创新想法的实施被搁浅的原因，进而采取针对性的措施予以解决。万通集团自1992年起就将公司的成立日期（9月13日）定为公司的反省日，已持续多年，且每年都有不同的主题，用冯仑的话说即是，“反省过去一年中有什么做得不对的地方，或者有哪些需要加强之事”、“过去叫学而后知不足，现在是反省后知差距、知方向、知动力、知努力，变成这样一个自我鞭策的过程”。企业管理者可以将类似“反思日”的做法用于创新管理（尤其是针对研发相关部门），如在公司研发部门，每个月定期举行“反思日”集思会，反思创新想法得以实施的经验以及未能实施的教训，并提出解决方案，助推创新的实施。

其实，苹果公司在设计iPhone、iPad时，包括触屏在内等很多技术都不是原创，但在乔布斯的强势领导和推动下，苹果公司不但将这些技术糅合在一起提出有创意的雏形，还将这些创造性的设计切切实实地实施了。乔布斯的功力，不只体现在对创新的把握，更体现在其如何将创新的设计挑选出来并予以成功实施。

第二，管理者不但要提高员工创新的动机，更要提高其实施创新的动机。只顾提高员工创新的动机是许多企业的误区，需要引起管理者的重视。具体而言，一方面，企业管理者要在组织内部营造一种敢于实施创新的组织文化和氛围；通过建立制度和相关流程，支持和奖励员工实施创新的努力，同时要特别注意鼓励甚至奖励那些在创新实施中失败的员工和小组；另一方面，企业要建立创新实施的标准程序，就像质量管理中的PDCA循环一样，同时逐步建立创新实施支持体系，对创新实施给予全方位的资源和网络支持。此外，创新的实施可以看成是一个社会政治过程，在此过程中公平的影响巨大。在创新实施的过程中，当员工感知其获得的支持不公平时，常常会产生极其负面的工作态度和行为（尤其会伤害其实施创新的动机），进而对创新实施带来非常负面的影响。因此，企业的管理者要特别注意对不同的创新项目（无论大小）的实施予以同等的重视，这样最能激发创新实施的动机。

第三，管理者需要采用系统的途径或方案提高创新性员工的社会网络能力。

首先，企业可以实施导师制，为每位高创新性员工配备一名具有较强社会网络能力的导师，由于导师制鼓励较长期的“一对一”的支持性关系，利于创造性员工在实施创新中获取资源，同时，导师的言传身教也有利于社会网络能力这种隐形知识和能力的传承。

然后，定期组织横向跨部门和纵向跨层级的交流和沟通，因为在创新实施这个社会政治过程中有利于创新实施的重要资源多集中于员工的上级以及同级的其他部门，这样的实践有利于员工获取实施创新的相关资源。

此外，企业甚至可以设置专门的创新实施协调员这一职位，专门为高创新性员工提供后续的创新实施的支持和管理。在苹果公司，乔布斯扮演的正是一个创新实施协调员的角色。创意最终得以完美实现的关键正在于包括设计、工程制造乃至营销广告等多部门的全力协作。曾经在便携式音乐播放器领域拥有强大先发优势的索尼，为何没能推出类似iPod的产品，跨部门间的协作是最大难题。

如果你的公司里没有一位像乔布斯一样的强势CEO来扮演创新实施协调员的角色，那么，想想马修•凯利（Matthew Kelly）在其所著的《梦想管理》一书中讲述的故事吧。拥有400多名员工的物业管理公司Admiral Janitorial采用了一种独特的管理方式——“梦想管理”，设立专门的梦想管理员职位，专职为员工量身打造实施各自梦想的计划，5年后，员工流动率由400%降到了12%（其中的70%源于公司内部的岗位轮换），公司的利润翻了三番。管理者们不妨借鉴“梦想管理”的思想和实践，设立创新实施协调员，专职为员工制定实施创新的计划和路径。只有这样，那些高创新性员工创造出来的创新想法，才不会等于零。