中欧EMBA付权：应该向欧洲“隐形冠军”学什么？

 ◤ 我们应该向“隐形冠军”学什么?

欧洲有很多的“隐形冠军”。典型的隐形冠军是单一产出并拥有一个简单架构的企业。如果企业经营或者服务的市场比较复杂，它们就提早进行组织形式的分化和去中心化，确保即使在复杂环境下依然能够贴近客户。

我在斯图加特参观了Flex公司，该公司近乎偏执地执行聚焦战略，只专注于某一细分领域，使客户得到一份深度解决方案而非仅仅是一件产品的态度，让人印象深刻。虽然中国的南京泉峰公司完成了对它的并购，但Flex公司依然保持了自己的独立性，不断精进，确保生产加工的深度。Flex公司甚至自己制造设备来生产产品，通过这种加工深度很好地保持了最终产品的独特性，提升了核心竞争力。

赫尔曼•西蒙在《隐形冠军》中也有类似的描述：德语区的企业对未来的全球竞争准备得最充分。只有通过业务的聚焦和深耕才能成为一流企业，关注一个狭窄的细分市场，并通过深入研发获得独特的产品，且产品的独特性只能来自企业内部。

“隐形冠军”对我们启示良多。业务高速发展并通过全球化(或跨区域化)使得组织结构和管理幅度不断扩大的中国企业，必须经历一个重新“聚焦”的过程。提早进行组织结构再造，比如分化或去中心化，确保企业不忘初心，时刻贴近客户的需求。

中国当前的很多创新企业在获得投资和政策支持后，马上就考虑如何去扩大规模，而不是思考如何去进一步加深对客户的了解，造成了组织膨胀和效率低下。规模虽然扩大了，但危机也产生了。

在过去的实践中，我就遇到过类似的情况：被规模优势的假象所迷惑，片面追求规模和覆盖率，反而忽视了支持转化率和复购率的因素。最终在缺少足够的人、财、物的保障后，深陷泥潭，举步维艰。

在经历了组织结构的快速瘦身和创新，特别是完成拆分战略业务单元，重新梳理并细分了目标客户群和解决方案后，企业得以重新焕发了活力 。

◤ 为何创新成为了瑞士的精神?

作为一个自然资源匮乏的弹丸之地，瑞士靠什么打造出全球顶级的竞争力，创造出诸多令人叹为观止的商业奇迹?

自然资源的匮乏和文化禀赋的独特，反而成为了瑞士竞争优势的先天来源。创新是瑞士这个国家、瑞士企业乃至每个瑞士人的精神内核。瑞士的中小企业以科技与创新管理而闻名于世。“瑞士制造”代表着令全世界消费者信赖的卓越品质。同时，瑞士及其他欧洲国家也正成为越来越有吸引力的投资目的地，吸引着正在走向全球、追求创新的中国企业。其中，不乏中欧的校友及学员拥有或管理的企业。

回溯100多年前，瑞士还不是统一民族的国家。瑞士作为一个小国家，面临着来自邻国的激烈竞争，始终有一种生存的压力。瑞士所面临的国际竞争，使得瑞士的企业意识到，如果不具备全球竞争力，企业就会死掉。

在这种环境下，任何想要成长的企业都必须国际化。瑞士强大的生产基地，保证了其出口成功的先验性。同时瑞士企业激烈的内部竞争为它们的出口能力和竞争力都做出了决定性的贡献。

特别是在竞争合作的过程中，瑞士企业建立了产业集群和企业集群，把世界上最有竞争力的技术聚合在一起，形成了有效的和高质量的社交网络，为创新和发展提供了源源不竭的动力。

中国北京的中关村和深圳的南山区之所以能够形成中国式创新的聚集带，也有类似的因素。所以，对初创企业而言，选址时必须重视所在地区的相关产业聚合程度。

◤ 创新企业如何打造高绩效的组织文化?

我参观了微软和谷歌两家高科技企业在欧洲的分公司。它们虽然形态各异，但不约而同地在提升企业的组织氛围上做足了功课。

微软充分考虑了自身业务特点和人才特质，针对移动办公和虚拟小组型团队的特点，独具匠心地改造了企业办公环境的设计，从而确保不同业务类型的团队都能够找到合乎其协作特点的办公格局。

谷歌的工作法则是强调打造一种生命的“召唤”，而且工作要有使命感。谷歌将人力资源费用大量投入到招聘环节，特别是只雇佣Top 10%，并且使招聘成为每个人的工作内容之一;在工作中，授权于员工，消除地位象征，让员工塑造自己的工作和公司。

微软和谷歌所做的事情，其实都是在打造高绩效的组织文化，但是其路径选择各有千秋。组织氛围、领导力发展和绩效文化的树立，在这两家公司表现得淋漓尽致。尽管二者的业务都有高毛利的先发优势和垄断性地位的保证，所以它们在组织建设上可以尽情地投入，但其原理是可以参照的。它们以组织氛围为主的衡量标准，体现了组织所期望的灵活性、责任性、进取性、奖励性、明确性和凝聚性。

中国的很多企业还非常传统，还在不断的进取和挣扎中轮回，所以很难直接拷贝微软和谷歌的模式，但它们自下而上的组织文化、充分利用外部资源的开放式创新模式都是可以借鉴的。诚如赫尔曼•西蒙教授书中所讲的：用企业文化来代替公司的“考勤表”。与员工相关的特性普遍都是企业的优势所在;企业管理者在考虑问题时，要将团队协作置于上下级关系之上。企业竞争优势的来源和不断发展的动力，主要都源于优秀的企业文化和合理的员工安置。