从核心壁垒到蜂巢理论 京东金融CEO陈生强透内部战略机密

以下是陈生强的发言全文：

先和大家分享一个故事。有一个创业企业，创始团队是团购背景，在O2O盛行的时候，他们想在汽车领域寻找机会，于是切入汽车后市场。汽车后市场和团购一样，需要强线下能力。但是进来后发现这不但是片红海，而且根本无法赚钱，每单的收入根本无法覆盖他们每单的成本，不得以要转型。他们发现汽车市场还有一个领域是汽车保险，好像有机会，可是后来发现毛利也不是很高，竞争一样很激烈，也无法支撑企业向下发展,企业面临第二次转型。他们盘点了公司的所有资源，发现他们公司最有价值的是他们做车险的时候，做了一个查询系统。他们借这套系统转向服务B端市场的saas平台，虽然B端业务没有C端那么性感,但转型后的几个月时间发现业务的增长很快，也决定在这条路上继续走下去。这是一个不断转型案例。这也是现在很多创业公司面临的现状，转型都是被迫的。所以今天想和大家聊聊企业从0到1需要思考的点。

先简单介绍一下京东金融现在做的事情。京东金融成立于2013年10月，到现在为止，我们金融属性的业务分为七大板块，分别是供应链金融、消费金融、财富管理、众筹、证券、保险和支付。2016年，我们新成立了金融科技事业部，把以往七大业务板块的金融和科技的能力对外输出给金融机构和非金融机构。

1、核心壁垒与定位

2013年底开始做金融的时候我问自己四个问题：一是金融市场是否足够大，可做的改变是否足够多，是否有足够的可扩展性。二是京东现在有什么资源是可以支撑金融业务?三是金融这个行业的核心是什么?四是我们还缺什么?

第一个问题的答案是肯定的。金融这个市场比商品零售市场要大得多。

第二个问题，京东有的是近两亿的活跃用户，几十万的供应商和合作伙伴，强大的线下物流体系，以及十年积累下来的用户数据和交易数据，还有足够的技术积累等。

第三个问题金融的核心又是什么呢?其实简单的说是风险定价。也就是说，如果我们做金融就一定要把风险定价做好，这是生存的基础。

第四个问题我们缺什么?我们在做的时候发现,我们缺更多的数据,更好的技术和更多的场景。

如何利用京东现有的资源解决金融行业的核心问题，并在解决问题的同时形成自己的核心能力和核心壁垒，这变成一个京东金融成败的关键。我定义的核心壁垒，就是无论谁进这个行业，即便再有钱也需要花时间去搭建的能力。

我们拿消费金融的业务来说，我们积累了十年的用户数据和交易数据是我们做这个的基础，我们用这个数据搭建了我们核心的风险定价模型，目前这个模型涵盖了超过三万个变量，为超过两亿人做了评分。但仅靠京东的数据想做到很好的风险定价是不足够的，这也是刚才我说的第四个问题我们还缺什么。所以我们通过购买、合作以及投资几个方式来弥补我们在数据上的不足。在数据的基础上，我们应用了机器学习、人工智能、图像识别、区块链等技术。除了风险定价模型，我们还开发了防欺诈、防套现、防洗钱模型、用户洞察模型等。整套系统还在不断的优化，慢慢形成核心能力和壁垒。所以，京东金融的第一个核心壁垒是数据驱动下的风险定价能力。我们现在可以做到每个人不同的额度不同的利率水平。

到2015年10月，核心管理团队在聊，我们搭建了七大业务板块，那我们算是一家什么公司呢?互联网公司?金融机构?还是当时还很火的互联网金融公司?我说，应该都不是吧?总结这七大业务，其实我们核心只做了三件事情：数据、用户和连接。例如供应链金融，我们用数据做风控给上游供应商放贷款实现了和上游供应商的金融连接;消费金融也一样;财富管理我们用数据做智能投顾模型，连接用户和金融机构。

我们在做的其实是：遵从金融本质，以数据为基础，以技术为手段，为金融行业服务，从而帮助金融行业提升效率、降低成本。

按照我们做的事情，其实我们应该给自己的定位是：金融科技。当时还有同事说，应该叫金融技术公司，我说金融技术公司太土，应该叫金融科技公司洋气点。大家可能会问，那互联网金融和金融科技有什么区别?在我认为，“互联网金融侧重于场景变革，而金融科技侧重于技术变革”。

2、快速打爆款

建立起核心壁垒以及明确公司定位之后，快速打造爆款产品尤为重要，产品是核心壁垒的体现形式。大家经常会看到一个产品突然一下子就火了，但过不了多久，突然又消失了。我认为那不是爆款。爆款是能给企业带来规模、品牌和持续盈利能力的产品。规模，意味着市场占有率，要足够高;品牌，代表着获客的潜力;持续盈利能力决定了这个产品的生命力。

苹果公司的爆款产品非常多，几乎每出来一个新品，都能成为市场上的爆款，这让他成为了世界最赚钱的公司之一;Google公司的搜索是一个爆款、安卓系统也是一个爆款。

拿京东金融来举例，我们能够打造的爆款是什么呢?白条算是我们的一个爆款。当时做白条的时候我们看到，虽然全社会的杠杆率较高，但消费者杠杆率却并不高，有一定的提升空间，京东又有两亿活跃用户的基础，所以我们做了白条这个消费金融产品。

我们决定做这个业务的时候，从找到业务负责人，到组建团队，再到2014年情人节那天业务上线，实际上一共用了5个月时间左右，非常快的速度。一年时间，白条已经成为消费金融行业明星品牌。两年时间，从一个产品品牌升级为用户品牌，倡导“年轻不留白”态度的品牌。而到了2016年，消费金融成为整个行业的热点，我们比市场早了一年多的时间。我们依靠白条积累的经验，同样在2016年情人节推出了现金贷产品-金条，按照刚才我说的爆款的定义来说，“金条”是我们消费金融一个新的爆款。

3、客户体验和成本效率

前面聊了核心壁垒和产品，那我们如何去评估我们的核心壁垒和产品呢?我们觉得做产品的时候，必须看两个非常重要的指标，一是客户体验，二是成本效益。你要想推出新产品抢市场，要么你的客户体验比别人好，要么你的成本比别人低。

像我们供应链金融的保理产品――京保贝，全部都是线上操作，3分钟就能实现给商户放款到账，并且我们是随借随还，按天计息，这种体验在我们推出这个产品的2013年12月那会，应该是市场上同类产品体验最好的。因为随借随还，按天计息，对于商户来说，商户的实际利息支出要比按年借款的模式要低很多。例如一个商户借500万，按照6%的年化利率，一年的利息支出是30万，但如果商户实际只需要用3个月，用京东金融京保贝的产品，利息仅需11.25万，节约了超过一半的利息支出。

而对于京东金融来说，我们全部都是系统操作，没有任何一个人工审核，效率比传统模式至少提升十倍，算上分摊的系统投入的成本，每单成本不到传统模式十分之一，自然也就有了成本优势。

4、固定成本和变动成本

说到成本，不得不提一下固定成本和变动成本的问题。成本结构的不同会让商业模式产生很多的变化。我们所有的业务前期都需要大量的数据、研发和系统的投入，我们把这个投入定义成固定成本。而每个订单的操作成本我们定义成变动成本.拿信贷业务来说，我们没有一个人工信贷审核，都是机器自动化放贷，每单的变动成本近乎等于零。为什么在这说固定成本和变动成本呢?其实我想说的是，如果借用前几年大家总说的互联网思维来说，固定成本高而变动成本低的商业模式其实是相对没有边际，可以快速复制。举个例子,线下做标准产品销售的连锁店,开每个店的变动成本其实是很高的,所以在公司发展到一定阶段就会从规模经济转到规模不经济,费用率也会越来越高,增长也会放慢。

5、公司价值表现在高速增长或者自我迭代

做好了上面一系列的事情，最后我认为对于一家公司的长期价值，我们还需要关注两个方面，一是高速增长，二是自我迭代。了解历史，可以更好的指引未来。最近我把全球一些TMT行业的上市公司的市值趋势图画了一下，把这些公司每个阶段的重要事件标注上，发现了一些规律。我把这些公司分成两类。一类是市值依旧维持在高位的公司，一类是市值从高位跌落的公司。 [FS:PAGE]

我们看亚马逊、Google这类公司，在早期高速增长也带动公司市值的增长到2000亿美金左右。但没有任何一个行业或者没有任何一家公司的能够永远高速增长，增速放缓是宿命。所以亚马逊和google都在一段时间停留在2000亿美金左右的市值不变。当亚马逊的AWS云起来后，带动亚马逊市值截至到本周五，我看了下达到3582亿美金。这就是自我迭代。反方向的例子是雅虎，当年华尔街的明星公司，很多年了，没有迭代，所以最后也就被收购了。

6、蜂巢理论

这个自我迭代的过程，有一个可以参考的样本，就像是蜜蜂在建蜂巢的过程，他们总是先建好一个六边形，把这个六边形作为自己的一个基础能力，然后围绕着六边形不断向外部延伸，扩展出更多六边形，使得自己的巢穴的外围不断扩大。

这个过程有一个特点，就是他不是一个中心散射型的，而是彼此之间总是能够找到关联，通过连接在一起的向外延伸，所以这个结构更加紧密、更加结实，不容易被外部力量所冲散。亚马逊的云其实最早是为了满足自己电商业务大并发量访问所搭建的，后来对外开放，变成了亚马逊的一个核心业务。

京东金融的ABS云平台金融行业的同学可能有些了解。最早我们做ABS是为了解决我们消费金融和供应链金融的资金来源问题，并为此搭建了一套完整的系统。后来我们以这个系统为基础，推出“资产证券化云平台”，包括三大引擎，分别是资产证券化服务商的基础设施服务业务、资产云工厂的资本中介业务和夹层基金投资业务。这一整套体系，有效地降低融资企业的融资门槛，传统方式基本每单得是8亿起，我们可以2亿起;融资成本降低1到3个点;资产证券化中介机构的服务效率、管理效率提升至少20倍，原先20个人的活现在1个人就可以;同时通过系统化的管理降低ABS资产违约风险。

所有的这些过程，我认为就像蜂巢的建造一样，还能够继续扩展下去。

7、把时间浪费在美好的事物上

最后再跟大家分享一句最近比较流行的一句话：把时间浪费在美好的事物上，谢谢大家。