优秀领导者的4种品质，缺一不可

在2002年出版的《极客与怪杰》中，本尼斯与他的合著者罗伯特·托马斯本意是要发现在1970年之后和1925年之前这两个迥然不同的时代出生的两代领导人的不同。

年轻的一代被他们称为“极客”（geeks），年长的一代被称为“怪杰”（geezers） 。他们访谈了这两个年龄段的43名领导者，结果令他们惊讶：尽管这两代领导人之间有所不同，但是他们的相同之处远远超过不同之处。

作为领导者，他们都体现了四种品质：适应能力、能够以共享的愿景融合他人、独特的声音，以及操守。

本尼斯和托马斯大胆地断言：“一旦我们界定了这些基本的领导力品质，我们就意识到：这些是在一切的文化和情境下的领导力品质。它们就是支撑和定义领导者的特质，不仅是在我们所处的数字时代，而且是在每一个时代，每一个公共舞台，每一个商业舞台。”

第一种品质：适应能力

根据本尼斯和托马斯的观察，适应能力是这四种品质中最为突出的品质，“在任何单一品质对成功的决定程度上，这个品质是适应能力”。适应能力是什么？本尼斯和托马斯的“初步定义”是“对学习的热爱和对新经验的开放”。这个定义是模糊的，不过根据本尼斯和托马斯的论述，可以归纳为以下几个要素。

警觉

韧性

面对重重障碍，领导者不轻言放弃。在《极客与怪杰》访谈的领导者中，既有坐了六年监狱却毫不消沉的领导者，也有为了开一个咖啡店而坚定地穿越政府审批的重重关卡的领导者。韧性也与环境有关，使得人们在艰难环境中不失去希望。

从经验中学习  

领导者善于从经验中学习，哪怕是失败的经验。本尼斯和托马斯写道：“他们不畏惧失败。实际上，他们重新构造失败，把它看做一种宝贵的教育形式。”“我们发现，领导者和非领导者的一个关键区别，就是他们能转化生命中甚至负面的东西来为自己服务。对于领导者来说，逆境的用处是真正甜蜜的。”

逆境能起到“熔炉”的作用。领导者在成长过程中，都体验过一段“熔炉”般的经历，这是《极客与怪杰》宣称的关键发现：“首先，熔炉是一些地方，或者一些经历，一个人从中提炼出意义，使得一个人获得对自己的新的定义，或者新的能力，使自己能够为下一个熔炉做出更好的准备。”《极客与怪杰》一书也提到了本尼斯本人的熔炉——他的父亲在大萧条时期失业的那一天。

熔炉可以是各种各样的生活经历，不一定是逆境。《极客与怪杰》所访谈的领导者经历了各种各样的熔炉：有人是学习登山的经历，有人是对空手道的掌握，有人是入狱，有人是失去亲人，有人是融入一种陌生的文化。

这些经历转变了他们，让他们发现新的自我，掌握新的技能，从过去中获得解放。熔炉也许是自愿选择的经历，也可能是强加于己的，不管是哪种情形，“熔炉是问这样一些根本问题的地方：我是谁？我可以是谁？我应该是谁？我应该怎样跟我之外的世界发生关系？”

在本尼斯之后，乔治再次发现熔炉。而在本尼斯之前，熔炉——或者造就一个领导人的决定性时刻——也不是新话题。

我很喜欢的一个熔炉的例子，是历史学家大卫·麦卡洛所写的美国总统哈里·杜鲁门所经历的熔炉，研究总统领导力的专家大卫·格根在他为《极客与怪杰》所写的序言中转述了下面这个故事。

在杜鲁门成长过程中，不管是他自己，还是别人，都从来没有把他看作一个领导者。他戴着可乐瓶底一样厚的眼镜，没法参加学校里的体育活动，大部分时间呆在家里，要么在农场劳动，要么读书，要么弹钢琴。

朋友们认为他缺乏男子气，他自己也这么认为。中学毕业后，他的家庭遇到困难，他就留在了农场工作，成为20世纪唯一没有上过大学的美国总统。

33岁的时候，他入伍参加了第一次世界大战。在法国战场上，他带领一个炮兵连，第一次领导一群人经历生死考验。在一个雨夜，在孚日山脉，对杜鲁门的第一次考验来到了。

德国人发射的炮弹倾泻在附近，士兵们担心被毒气伤害，惊慌逃窜。杜鲁门的战马摔倒在他身上，差点把他压碎。

“他爬起来，看着周围的人乱跑，稳稳站住，用各种各样他曾经听到的脏话开骂，让他们回来……羞辱他们，让他们回来做应该做的事情。”他们重新组队，度过了那个夜晚，许多人最终都安全回家。这些人的余生都忠诚与杜鲁门，在自己的巨大恐惧中拒绝后退的他们的领导者。

麦卡洛认为，杜鲁门在那个夜晚有两个重大的自我发现：一，他有彻底的肉体上的勇气；二，他是个不错的领导者。麦卡洛说：“战争就是熔炉。”

好奇心

本尼斯和托马斯说：“我们发现，我们的每一个持续扮演着领导角色的怪杰，都有一种压倒一切的品质：赤子之心。”他们所使用的英文词neoteny是一个动物学的词汇，直译过来是“幼态持续”，指年轻的特征保持到了成年。

“赤子之心是保持有那些我们跟年轻联系在一起的特征：好奇、顽皮、热心、无畏、热情、精神。与那些被时间和年龄所击败的人不同，我们的怪杰非常像是我们的极客——开放、愿意冒险、对知识和体验如饥似渴、勇敢、渴望看到新的一天所带来的事物。”

显然，赤子之心最明显的特征就是不受过去的经验所羁绊的无拘无束的好奇心，正如沃尔特·迪斯尼所说：“我的同事说我‘行事天真’。他们说我有一个孩子的天真和无自我意识。也许我有。我仍然带着未受污染的惊讶在打量这个世界。”

创造力

本尼斯和托马斯也强调，从根本上说，适应能力也是创造力，“是面对一个问题或者危机，能够发现一堆不同寻常的解决方案的能力”。这种创造力，建立在对不确定性和模糊性的包容之上，即看到一个事物中多方面的包括互相对立的因素，容忍许多不同的包括不成熟的解决方案的同时存在和发展。

第二种品质：以共享的愿景融合他人

 尼斯和托马斯说：“说到根本，领导力只涉及三样东西——领导者、追随者，以及一个共同的目标。”共同的目标，或者共享的愿景，不是领导者把自己的愿景强加于人，要求别人共享。

要创造共同的愿景，领导者要信任和授权于追随者，同时，领导者还要在组织中鼓励不同的意见。与《领导者》单纯强调愿景相比，本尼斯和托马斯在《极客与怪杰》中强调“共享”。他们引用了彼得·圣吉的说法：共享的愿景不是将愿景共享。

本尼斯在2008年底接受的一次访谈中，当回答如何定义一个伟大的团队这个问题时，他说：“伟大的团队包含许多因素，但是首先是一小群人共享的一个强大的愿景。”显然，与20多年前写作《领导者》时相比，本尼斯越来越相信共享的愿景的重要性。

本尼斯说：“一个共享的愿景是人们感觉自己在做至关重要的事情，他们感觉自己在宇宙中留下印记。是这样一种感觉：尽管我们可能各不相同，但是我们是在一起做这个，而且我们是在做一些可能是改变生命、甚至是改变世界的事情。在这些团队中，领导者的角色在很大程度上是创造一个舞台，团队成员可以在上面‘做他们的事情’。”

自己曾经当过大学校长的本尼斯指出，被迫辞职的哈佛大学前校长拉里·萨默斯的失败，就是只有自己的愿景，而没有能够创造出被广大的哈佛大学的教职员工共享的愿景。

第三种品质：独特的声音

关于独特的声音，本尼斯和托马斯在《极客与怪杰》说：“卓有成效的领导者知道他们代表什么。就是这么简单。”后来，本尼斯做了更清楚的阐述：“就声音而言，我指许多事物——一个目的、自信、对自我的认知，还有因为丹尼尔·戈尔曼而被我们叫做情商的一整套的格式塔的能力。”

简单地说，领导者首先要了解自己，了解自己所代表的目的、价值观和原则，对此充满自信，并能够清晰、流畅、有说服力地对他人沟通。

本尼斯举了阿尔·戈尔的例子，指出他输掉2000年美国总统大选的一个原因就是他缺乏声音：“我们这些了解戈尔的人都佩服他的聪明，他的正直，他的愿景，以及他的冷幽默感。

但是，在他的竞选运动中，公众却从没能听到他真正的声音。与之相反，当选的小乔治·布什总统却有一个独特的声音，投射出一个招人喜欢的低调的个性，即使是反对他的政治观点的人也被打动。因为现代媒介的广为传播，声音前所未有的重要。”

第四种品质：操守

本尼斯和托马斯写道：“许多电子商务的技术专家就是这样的个人例子，他们对技术的过分依赖，以及缺乏对与他们热爱的机器无关的重要技能的培养，使得其领导力收到损害。”

他举了韦尔奇的一个例子。美国环境保护署通过一项裁决，让通用电气一个子公司清理其多年来倾倒在哈德逊河中的废弃物，韦尔奇拒绝执行，认为这个裁决很愚蠢。

本尼斯和托马斯评论道：“就我们对这个案例的所知，他很可能是对的……但是通用电气的理性的成本收益分析，没有考虑到对以下因素保持适当程度的敏感：对周围的社区，对环境主义者，对长期的昂贵的诉讼，以及对通用电气顽固的‘正确’决定会带来的极端负面的公关问题。”

韦尔奇只考虑了技术和理性的层面，忽略了道德感，在这个案例里是忽略了对企业外部的利益相关者的考虑。

如果单纯是道德感占据了统治地位，三角架也会倾覆。本尼斯和托马斯写道：“一个强大的道德感，如果没有胜任力或责任感，能够跟没有道德感的雄心壮志同样危险。

这样的领导者，即使无害，最好的情形也不过是令人着魔的对象，而最坏的情形就是恶毒的花衣魔笛手。”花衣魔笛手出自格林童话故事，现在是那些善于蛊惑人心但是把人带向毁灭的领导者的代称。

然而，在操守三脚架中，最经常迷失的还是道德感。历史学家小阿瑟·施莱辛格曾经说过，20世纪的命运是由六个人主宰的：列宁、希特勒、斯大林、罗斯福、丘吉尔和毛泽东。

本尼斯和托马斯指出，这六个人都有独特的声音，而且都是“真诚”的，而非假装的，例如希特勒的狂热的反犹情结不是表演，不是政治举措，而是他的信仰体系的重要层面。然后，只有独特的声音还不够，希特勒、斯大林这样的领导缺失了道德感。