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导读：今天为大家分享的是一个关于创业团队如何选择合伙人的问题。
2007年底，甲和一位80后合伙开公司，做网络营销，股份对半，他侧重运营，我负责市场，我们都拿低薪，赚到钱分红就好。
这本来是一个很好的组合，开始也一切顺利，业务发展很好，我们还招了一个员工，三个人还去一个写字楼物业租办公室，想着要体面，万一客户来考察，也显得我们有实力。
半年后，我就签下了100万的合同，这个时候我的合伙人把公司扩大到七个人，说要贮备人才，抓住风口，而我对扩张人非常不乐意，我认为加人就是增加成本，所谓市场要爆发，根本就是我个人人脉变现，加上运气好，鬼知道下半年能不能接100万？
我们经营战略意见不一，最后分道扬镳。我提出把股份都转让给他，以后有项目我谈下来，给他做，我简简单单拿介绍费。
但我和他对股份转让价格谈不拢，我也在这个过程中发现这个合伙人过于精明计较，很多小心思，我一气之下直接把股份送给他也能接受的一个朋友，一分钱不要，但我也就不会再给公司介绍新项目了。
但我手上的确还有项目资源，不接也可惜，我就自己开了一家独资公司，把三个新项目都接下来，我自己运营，我完成了公司注册到市场开拓到售后服务一条龙，忙不过来的时候，就动员了老婆、岳父、岳母帮我打杂。
后来三个项目一结束，我就把公司以成本价5000元转让给朋友，因为的确一个人响应不过来业务方方面面，没有精力开拓市场了，但是也找不到合适的人合伙，2009年公司不得不转让。
这两个故事给了我怎样的教训？
第一、公司需要合伙人。
一个业务能不能做起来，需要市场（销售）能力、研发能力（生产）、服务能力（售后）、管理能力（人力）多方面的人才。
我个人能力再强，就算这些事情都能搞定，但个人时间有限，同时协调这些事务，三头六臂也忙不过来，所以必须有人来帮我。
而且有人帮你，客户也会认为这家公司比较正常，不是过于依赖一个人，反而对业务发展有好处。
那么作为创业小公司，开高薪雇佣员工也很难招到人，因为你毕竟规模小，业务的可复制性没有办法证明，同时刚刚创业往往到处要花钱，人力成本不能高，所以只能去找合伙人，出让股权，换合伙人的能力，换合伙人低薪加入。
这里我就提出小公司选合伙人的第一个建议：关键能力互补，且能持续投入时间。
有的人给能介绍客户的人股份，除非他能持续介绍的客户，并负责商务工作，否则我宁可给高额介绍费，也不拉他做合伙人，能用钱一次性算清楚的事情，用钱了结，不要变成合伙人。
有的人给公司能提出很好的建议，那就请他做顾问服务好了，购买他的智力服务，也不要做合伙人，除非他能投入时间运营。
选合伙人我第二个建议：合伙人能接受较低的薪酬标准。
既然我希望合伙人能投入时间在做事，就不能不发工资，但创业初期，把工资控制在低成本，对事业运营有利，不能一开始就随意自己的薪酬水平，和大企业比。甚至是挖来的关键能力员工都可以给高薪，合伙人拿低薪。
股东们要赚事业的钱，不是赚工资的钱，否则创业干什么？这点觉悟是要有的。
第二、合伙人不能只看能力，也要看价值观。
有的人可能参与经营的时间不足，但是能给你发展事业需要的启动资金，这当然可以做合伙人。因为资金也是公司运营的关键资源，能加速你的发展速度。
有的人可能个人有很好的形象，用个人品牌或企业品牌投入公司运营，成为品牌代言人，这也可以做合伙人。
不管是投入资金的合伙人也好，投入品牌的合伙人也好，还是投入能力的合伙人也好，都需要有共同的价值观。
价值观这个词可能很虚，我们换成具体的问题可能就清楚了。
1、我们是追求小而美赚钱，还是追求先做大规模？
2、如果公司赚到钱了，是先控制规模给股东分红，还是扩大规模投入再生产？
3、公司如果赚钱了，员工的薪酬准备控制在怎样的水平？给他们怎样的空间？
4、如果公司暂时没有赚到钱，但看到发展机会要投入，请问钱怎么出？
5、如果公司运营遇到困难，暂时亏损了，请问你还坚持不坚持，止损线在哪里？
6、如果控制成本，牺牲一定的品质，可以换取更好的生存利润，我们能妥协的底线是什么？
7、我们都是按约定规则办事的人，还是过于强调讲人情的人？
8、如果你遇到家庭方面的阻力，你准备怎样克服？
9、如果万一你想退出，咱们怎样约定退出规则？
我觉得价值观一点都不虚，就是谈钱，谈运营思路——赚钱亏钱怎么办？如何对待自己的员工？如何对待客户？如何看待市场机遇？
我第一次合伙创业失败，我个人觉得不是合伙人能力组合有问题，是我们只看到有市场，热情高涨去做事，和合伙人彼此之间以为很了解，很熟悉，但根本没有进行关于公司运营价值观层面交流。
结果在公司发展方向上，我们对市场判断不同，我当时更倾向于赚快钱，我认为这是一个短期市场，我的合伙人更倾向于做大事业，赚长远的钱，所以“目光短浅”的我就选择退出。
当然多说一句，一直到今天，我都认为赚快钱策略是对的，因为市场很大，但我们能力有限，做网络营销公司做大是很难的，越大越累，考虑我们的时间精力和个人水平，很难成为大公司。
但一个80后，刚刚24岁的年轻人，正准备在这个行业大干一场，征服星辰和大海的人，怎么会选择保守？
那么作为合伙，我们的经营倾向不同，已经成为公司发展到某个阶段的定时炸弹。
我觉得衡量价值观最简单的方法是过去一起做过有挑战的事情，特别是考验过人性的事情，否则我们很难说自己了解对方的价值观。
如果确实对对方缺乏了解，不妨去打打麻将，打大一点，通过一个男人出牌的风格，对输赢的态度，大概也能看出他是一个怎样的人，赌场真性情。
两者都不好操作，那就只能学习谈恋爱，泡吧，两个人有时间就深聊，聊童年聊人生观聊事业观聊婚姻观，聊着聊着发现三观一致，观点一致，臭味相投，那就可以开始了。
第三、合伙人要能力互补，也要性格互补。
三观契合，能力互补，就能成为好合伙人吗？
也不一定，我开第三家公司的时候，就非常注意能力互补，三观一致，但是我发现还有一点，性格互补，这一点也很重要。
如果一个公司里面所有人都是急性子，那么很容易决策草率，冲动行事。
如果一个公司里面所有人都是表现型性格，那么很多需要耐心去做的事情，就没有人去做，或者做踏实。
如果一个公司里面每个人都很在意自己的想法表达和贯彻，不注意其它人情绪和感受，很容易把业务上的分歧变成性格上的冲突，最终发展成无法共事合作的人际关系矛盾，这就麻烦了。
所以在合伙人层面，几个人的性格也能互补，就像西游记里面的团队，有开心果八戒，有吃苦耐劳的沙和尚，整个团队反而能爆发出最大的战斗力。
很多创业团队只看到能力互补，却引入了性格有冲突的合伙人，团队之间不能形成化学反应，也就不能形成合力，也是很可惜的。
总之创业要选对人，而选人是很难的事情，要眼光也要运气，我觉得比起抓住市场机会而言，找到靠谱的人持续运营下去，才是成功最需要的。
我目前在做的是我第三次创业，应该说两位合伙人目前看来，选得都不错，是我们事业需要的，我们形成的搭配也不错，能互相补位，能分工独挡一面，事业有起有落，但人心齐，一定是可以把事情坚持做好的。
