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导读：自从彼得·圣吉（Peter Senge）的《第五项修炼》（The Fifth Discipline）问世以来，过往的几十年间，各类公司都寻求方法变成“学习型组织”，以不断地转变自身。如今这个时代，数字技术引发颠覆性影响，这一目标（变成学习型组织）变得比以往任何时候都要重要。但即便是最出色的公司仍旧挣扎着在此方面取得真正的进步。
其中一个问题便是，他们的注意力都放在了错误的事情上。问题并非在于学习，而是在于忘却。在商务的各个方面，我们都在使用过时或淘汰的心智模式来运营，从战略到营销到组织到领导力。为了接纳价值创造的新逻辑，我们必须忘却以往的旧逻辑。
忘却并非简单的忘记，而是选择另一项心智模型或范式的能力。当我们学习的时候，我们向已经熟知的事物增添新技能或知识。当我们忘却的时候，我们踏出已有的心智模式，为了选择另一种不同的心智模式。
举个例子，去年夏天我租了一辆车，环游英国。我此前从来没有开过这种型号的汽车，因此我得学习各类控制器的布局。我还必须学习着习惯开车要靠左行驶。这些还算是相对简单的。难的部分在于我要忘却靠右行驶的习惯。我必须不断提醒自己“靠左”。这也是为什么伦敦的人行横道会树有标语“留意右侧”，以提醒行人。想要忘却不再服务于我们的思维习惯是很不容易的。
同样的事情也发生在商业中。
在战略方面，一整代人的成长受到迈克尔·波特的五力模型的影响。在此模型中，竞争优势通过削减成本、抬高价格、锁定顾客，和排挤竞争对手以及业内新进入者，得以实现。在波特看来，“战略的精华便在于：对于你试图实现的事情你必须设立限制。”
但在一个相互“联网”的经济体中，战略、价值创造和竞争优势的本质发生了根本上的改变。谷歌、优步、Airbnb和Facebook等公司关注于如何移除限制，而非设定它们。他们的目光非但没有放在控制递交产品的管道上，反而建造允许他人创造价值的平台。他们试图通过顾客、供应商和合作伙伴形成的生态系统，创造网络效应。
波特的战略模型并非过时了。但它毫无疑问是不完备的。忘却才能使我们看清楚，该模型仅仅是一种可能性，而非权威的真理。
在组织设计的时代，我们正目睹正式的等级制度进化成流体网络。但是此次转变要求大量的忘却。我们本能地把一个组织当作一张组织结构图。我们自然而然地把决定留给上司。我经常听到高管们高谈阔论要“更网络化”，然而他们实际上说的是不同部门之间的合作。想要真的变成一个网络化的组织，你需要制定能够同时创造联合与自主的决策准则。
以下是忘却过程的三个部分。
首先，你必须承认旧的心智模式已不再有意义或有效了。这是一个不小的挑战，因为我们通常无法意识到我们自己的心智模式，一如鱼活在水中而不知。另外，我们也许会害怕承认现存的模式逐渐过时。我们之所以能够建立名声和事业，全因掌握了这些旧的模式。而放弃这些旧模式似乎像是要一切重头来过，且要失去我们的地位、权威或自我意识。
第二，你需要发现或创造一个能够更好地实现你的目标的模式。在最开始的时候，你很可能会从旧模式的镜头下看到这新的模式。许多公司在使用社交媒体方面非常低效，这是因为他们仍然把其当作分发信息的渠道。他们在思想上还没有从一对多转向多对多的模式。最好把社交媒体当作环境，而非渠道。
第三，你需要培养新的思维习惯。此过程和创造一个新的行为习惯，比如饮食习惯或高尔夫挥杆动作，没有什么不同。而其中的倾向便是掉回到旧的思维模式，也因此回到旧的行为方式。一个非常有用的办法则是创造一些触发器，能够提醒你正在使用哪一种模式。比如，当你在谈论你的顾客时，留意自己有没有把他们称呼为“消费者”——此对应于一种事务性思维模式。寻找一个能够反映更具协作关系的词语。语言上的转变有助于巩固思维上的转变。
好消息是，随着你的大脑不断适应，不断尝试忘却会让改变变得更简单和更快捷。（此过程被称为“神经可塑性”。）爱因斯坦曾经说过：“解决问题时，不能用创造问题时的思维。”在这个变革性改变的时刻，我们需要意识到自身的思维模式，且在思想上变得灵活多变。而这一切应先从忘却我们对于学习的认知开始。
