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导读：听同学在讨论，联想集团根本没有“绩效考核”，有的是“综合评估”。如果这是企业管理的大趋势，作为管理咨询机构必须对此敏感、及时调整自己的服务模式。
听同学在讨论，联想集团根本没有“绩效考核”，有的是“综合评估”。如果这是企业管理的大趋势，作为管理咨询机构必须对此敏感、及时调整自己的服务模式。
其实，联想没有复杂繁琐的绩效考核是完全可以理解的，而且，也许是她兼并IBM个人电脑业务后、从IBM汲取的经验。期间的缘由在于，从上世纪九十年代后期，很多的跨国企业已经摒弃了繁复的绩效考核体系，而转入更加人性化、更高效的综合能力评估系统了。
以全球最大的化工企业德国巴斯夫BASF集团为例，她全球10万员工，年底统一使用一页A4的“综合评估表”做全员的业绩评估，上至集团董事长、下至普通销售员，每个人都会得到A、B、C、D四个字母中的一个，作为年终的评估结果。
A表示远超过公司的预期;B表示超过预期;C表示满足公司的要求;D则表示没有达到公司的要求。得到A或B也并非是好事儿，说明你现在的岗位已经不适合你了，很可能你要被专职或提升(如果幸运的话)。如果你得到D，意味着你的机会不多了，立马要以观后效……所以，C是最理想的评估结果，说明你非常胜任现在的岗位。有时也会给你C+、或B-。
其实上述的几级评估，我们国内的很多企业也都在使用;但关键的是做到全员自上而下、客观职业地为每一位员工作出评估，就不是每个企业能够做到的。更多的是碍于面子，敷衍了事。一时间，评估表里“超好、超好”的评价满天飞，成了一张废纸……
那么关乎公司发展业绩的绩效管理就没有了?其实，巴斯夫从来不使用诸如KPI等人为设计出来的绩效管理工具，而是通过一年至多2次的业务会议(或公司年会)将业绩指标悄然消化分解到基层销售团队和个人层面去了……高层经理们做的，就是定期关注业绩数据变化、及时的指导与评估;再就是年底的总结了。一切都是井然有序，销售团队就像机器人一样按照既定的程序践行各自的承诺与职责……
巴斯夫也许仅是个个例。但伴随产业的日趋复杂和多变，企业在管理方式上也会不断地调整。笔者认为，今后企业管理的方向一定是越来越向着“简”的方向发展。繁琐的人为设计体系，第一不适应当今“人性觉醒”背景下的企业管理实践;第二，无法适应变化着的世界、无法预测和包罗各种新出现的管理行为。过多人为设计的机构，搞不好就是低效的……
