中国企业家应该如何学稻盛

阿米巴经营就是把稻盛和夫的哲学思想真正落实到企业，它是经营管理的一种方法，和日本的财务会计体系结合，和稻盛和夫的哲学思想是相辅相成的。可以说，没有稻盛和夫的哲学思想，企业很难落实阿米巴;而如果只有稻盛哲学，没有阿米巴，可能很多企业会把稻盛哲学束之高阁，因为他们没有具体方法去降低成本、提高利润。

尤其是现在，阿米巴真正解决了互联网时代的一大问题，就是“去中心化”，如何激活组织中的个体，激活组织中的团队，激活大组织中的小组织，让每个员工都成为经营的主角，让个体、团队都为组织的共同目标而奋斗。阿米巴来到互联网时代的中国，正是恰逢其时。

国瑞升厉害在哪里

但是，稻盛哲学和阿米巴在中国落地，会遇到很多挑战。阿米巴要求公司经营一定要公开、公正、阳光、透明，公司经营一定是一本账，不能有两本账、三本账，必须把信息分享到每一个涉及公司核心业务的员工，让每一个员工知道公司经营过程中的每一笔成本、每一笔收入。而要想做到这一点，社会生态必须能够支撑这个理念。

所谓的社会生态就是有法治、有共识，全社会有着共享的基本价值观。毋庸讳言，目前在中国做到这一点还是比较难的。中国的企业本身在经营过程中，有很多灰色地带，为了生存，为了发展，很多企业都会去做一些灰色的事情。日本当然也有自己的问题，但是它的社会生态基本有法治保证，有文化保证，有社会共识，中国企业如果真正要做阿米巴，把阿米巴思想落实到企业中，落实到社会生态中，当然也可以，但是会比日本要难。

我最近一段时间一直在思考稻盛哲学和阿米巴，《商业评论》的这篇国瑞升案例出来以后，我很兴奋，连续看了三遍。昨天晚上回到家，虽然很晚，我又仔细认真地读了一遍。我的第一个感想是，为案例所感动。看到葛总的经历，他的坚持、他的理念、他的持之以恒、十几年磨一剑的思想，真正让我感动。更进一步，国瑞升整个公司这么多员工，能在十几年的发展过程中，在中国的经营环境下，克服内部和外部的各种困难，坚持做这件事情，真正让我感动。

国瑞升有一点非常厉害，它能够不断淡化绩效考核，甚至取消了每月的考核，取消了提成，这是大多数中国企业很难做到的。比如海尔的张瑞敏也做了很多的事情，其中一个大的举措就是人单合一，把整个企业变成一个利益共同体，这和传统国企里，员工对企业利益毫不在意的现象比起来，当然有很大的进步，但是人单合一也有一个问题，因为是利益共同体，每一个人都在追逐这些利益，可能会带来道德风险。

多劳多得，做得好，老板给你发大红包，这种做法司空见惯，而国瑞升没有。葛总能让大家把眼光放在大局上，在完成自己的业务之外，还要协助同事，协助其他部门，为了一个共同的组织目标而奋斗，一起去完成公司的使命。这就把利益共同体又提上了一个高度，叫生命共同体。盛和塾的人告诉我，稻盛和夫的经营思想，实际上就是把企业变成了生命共同体。不了解阿米巴的人，会很不理解，生命共同体和利益共同体有什么不同?非常不同。一个能长期发展下去，一个只是短暂的;一个能够按照企业的长远规划，按照企业的大局，按照自然规律发展，一个可能会出现急功近利的现象;一个是所有的人都去做，一个只是一部分人去做;一个是能够坚持到底，不管怎么着我都能坚持下去，一个是领导看着我就做，领导不看着我就不做，领导给我奖金我去做，不给我奖金就不去做，没有利益了就不去做。

价值观决定了企业的方向

案例中用了很大篇幅讲述葛丙恒少年、青年，以及在日本的经历，那个时候他还没有正式接触稻盛哲学。而我恰恰觉得，这些经历，对他后来能够践行稻盛哲学和阿米巴有很大的关系!

在中国，整个社会共识缺乏的状况下，企业的第一把手、创始人的思想，可以说决定了企业的乾坤，决定了企业未来的发展方向。葛总出身农村，靠勤奋考上了大学，之后到日本八年，认真学习日本的经验，掌握技术本领，这是一方面。更重要的是，他在日本看到了精益求精和工匠精神。我觉得葛总去日本的时间很关键。1992年去，2001年回，这段时间是中国比较混乱的时间，正在下海的过程中，那个时候什么思想都有，为了赚一笔钱，捞一桶金，很多人做了不好的事情。但是葛总到日本做了两件事情，为他后来创业奠定了坚实基础。

第一，他到日本扎扎实实学习了日本人的技术、操作方法、管理方法。第二，他一开始作为一个普通的技术人员，最后当了领导，我觉得像稻盛和夫讲的干法，在干事过程中，培养了自己的核心价值观。这两条是企业制胜的法宝。他回来以后，有着自己坚定的价值观，让他的信仰不受周围环境的影响，这种坚定的意志和价值观，使他知道什么是对，什么是错，不会在没有社会共识的情况下随便摇摆，这是国瑞升能够坚持阿米巴经营的重要原因。

企业一把手，如果没有价值观，没有工匠精神，没有脚踏实地的态度，不能认真关注品牌、产品、技术、人心，肯定会随波逐流，泯然众人。

日本丰田的管理专家河田信，参观了中国的一家企业之后，认为这是中国管理的一大亮点，这个企业叫德胜洋楼。2012年我为《商业评论》写了这个案例*。它的创始人聂圣哲在美国留过学，感受到了工匠精神，以及人在这个过程中的重要性。我觉得国瑞升和德胜洋楼这两家企业有两个共同点：第一，他们的企业创始人，都有着坚定的核心价值观;第二，他们创始人都有一个核心的做人理念，就像稻盛和夫讲的，“作为人，何为正确”。这是一个最关键点，也是稻盛和夫成功方程式的核心点。在这个点上，我想说，他们把企业做得很好，但他们的企业也不大。企业小，领导者能把控，让企业永远不迷失方向，往前走。企业做大了，还能不能坚持，这一点值得观察。

所以，案例作者把企业创始人的经历发掘出来，这一点很重要。一个人的过去、教育、职业经历、受到的文化熏陶，让他真正养成了一种行动，这种行动变成了一种习惯，习惯就形成了价值观，而价值观就能够让他在重大的问题上做出选择。我对价值观的定义，就是选择的排序。

企业家应该学习谁

现在，有些中国企业家在学德鲁克，有些在学王阳明，有些在学稻盛和夫。我觉得，在不同的阶段，我们有不同的思想领袖出现。比如，德鲁克思想是在20年前来到中国的，当时中国连基本的管理思想都没有，德鲁克的几本重要著作，对中国企业家认识管理、学习管理，起了很大的作用。比如说特别受益的一个企业家是张瑞敏，他那个时候学习了德鲁克的很多东西。还有柳传志、王石等，都受到德鲁克的很大影响。

随着中国经营环境的深入，企业遇到了很多经营上的问题，企业家发现这些问题跟领导力有关系，跟一把手有关系。稻盛和夫更加强调领导力，更加强调一把手，更加强调人的作用，更加强调信仰，而且讲得很具体。所以，稻盛和夫的思想传播到中国之后，大家很能接受。

在学习稻盛和夫的过程中，很多人发现稻盛和夫思想的核心点是致良知，而致良知的思想来源于王阳明，于是很多企业家开始学国学。随着环境的变化，不同的管理思想在中国企业的不同阶段有着不同的影响。

在今天，方向不明、形势不清，整个世界到处都是“黑天鹅”，此时领导力变得尤为重要，把握方向，把握核心价值观，把握判断力、选择力和放弃力最关键。学习稻盛和夫，学习王阳明，学习德鲁克，都非常重要。其实，德鲁克也好，稻盛和夫也好，王阳明也好，台湾的慈济也好，我在北大经常讲的西点军校也好，好的东西都是相通的，好的东西跨时间、跨国界、跨情景。不能说学一个东西，把另外一个东西扔掉;也不能说，这个东西学了以后可以解决所有问题，这都是不正确的。我们应该学习犹太人，犹太人心目中从来不把一个人变成神话。在这个过程中，我们要有一种心态，认真学习他们的思想精髓，同时和中国环境的特质结合起来。特别是在互联网时代多变的复杂的量子环境之下，如果我们还继续采用原来的牛顿式思维，重视定律、法则和控制，强调“静态”“不变”，强调集权、员工只需听令行事、不得有意见，企业将会陷入困境。 [FS:PAGE]

最后一点非常重要：从王阳明开始，到德鲁克，到稻盛和夫，他们都是从自己做起，而不是要求别人。因为领军人物的核心特点就是身体力行，以身作则，身先士卒。所以，让我们一起学习这几位领军人物，把他们的思想溶化在我们的血液中，争取在2017年取得更大的成就。