创业者如何向上管理?

编者按：对于初创企业创始人来说，每每到了季度末都是难熬的时刻――如果财务指标不达预期的话。你要面对董事会的各种质疑，对此，曾经担任过创业者和董事会成员的红杉资本合伙人Aaref Hilaly给出了他有关向上管理的4点经验建议以及需要避免的几个坑。

本月早些时候(指2017年2月)，我在与早期阶段企业应用公司关系最密切的SaaStr会议上上发了言。在加入红杉资本之前，我是一家ARR做到了1亿美元并且实现盈利的SaaS公司(Clearwell)的CEO。但在公司生涯的大部分时间里，我们都没有成功的感觉――我们的感觉就像是站在刀尖上跳舞，随时都有失败的可能。所以我想谈谈如何度过艰难时刻，要点可以概括如下：

我们都知道好人身上发生的那些坏事：撞车、猫死了、大选选出了意想不到的结果。如果换到企业的环境下，最糟糕的事情之一也许是某季度未达预期了。这是因为当你未能达到目标时，大家都会提出质疑。“这家公司还能不能成功?”，“CEO知道自己在干什么吗?”这类问题会逐渐蔓延到员工脑子当中，甚至有时候连董事会也会产生怀疑。

这份谈话是在发生这种事情后的生存指南。一共有4条经验，同时还会指出需要避免哪些陷阱。前两个经验是你今天就可以做的，为的是在错失目标前未雨绸缪。

经验 1：不要“管理”董事会

是，这次谈话就叫做“如何管理董事会”，但这完全是一个错误的办法。董事会应该互动而不是管理。我是经过了惨痛教训才学会这一点的。我第一次参加董事会是跟Mike Moritz一起出席的，他人非常好，当我对如何跟董事会合作还一头雾水时，是他把我们的焦点放到了合适的问题上面。

记住，董事会是为你准备的，不是替投资者。要把董事会当作一个强制手段，强迫自己从日常事务中脱离出来，展望要去向何方这样的大图景。讨论你脑子里的想法――这也许是最重要的事情。

经验2：产品优于指标

跟董事会互动还不够;如何跟他们互动也很重要。最好的办法是优先聚焦于产品而不是指标。这一点不是一直都很明显，因为投资者热爱指标(看看SaaStr上面有多少会讲到了LTV、CAC、回收期、速动比率就知道了)，而且通过这些数字很容易理解和比较SaaS。于是董事会往往就会掉进这样一个圈套：他们会忽略了你正在开发的东西，这个东西为什么重要，以及你打算怎么赢这些问题。不要让这种事情发生，因为大家只知道数字的话，那么当那些数字停止向好的走势时，他们就会恐慌。

为了避免这一点，在开董事会时你需要聚焦到产品上面。除此以外，你还要训练你的董事会让他们理解你的业务：确保所有的董事会成员都能用3句话解释清楚你是做什么的，为什么你们比竞争对手更好，以及如何赢得一个重要的市场。这相当于给他们一个指南针，让他们不会在数字中迷失，并且能始终接地气。

这些都是你现在就可以去做的事情，不用等到季度财报出问题的时候。但是即便你做了这些，你还是会达不到目标。你仍然多不过那场可怕的会议，打你不如会场时还是会坐立不安浑身难受。承诺的结果没有实现，你会感觉自己搞砸了，让所有人失望了。你会被质疑一切，但与此同时你知道大家指望你能给出答案。这时候你该怎么办?

常见陷阱

以下是你要避免的事情。不要说：

“我们未达目标但其他都很好”(否认)

“我们没有实现目标，但如果同样的事情我们继续做下去的话，下一季度就会实现超越”(希望)

“我们错失了目标，我们搞砸了，没希望了”(厄运&低迷)

或者这条最常见的回应：“我们错失了目标，但如果我们改正这一件事情(通常是炒掉销售人员)的话，情况就会好转了(银弹)”

上述说法没有一条有说服力。这些只是下意识的响应，会让你看起来好像不知道自己在做什么。

经验3：承担责任

这些年以来我了解到，对于季度目标没有实现这种事情，实际上一名好的董事会成员见多了。但是比错失目标更重要的是你的反应――你得承担责任!你应该沮丧，以表现出自己明白其重要性。你应该严格要求自己，因为你对自己要求越严格，董事会就越愿意助你一臂之力。但你也应该帮助董事会处理所发生的事情。比方说，这是策略问题还是结构性问题?招错了销售代表就属于策略问题，而导致客户流失或者竞争增加的产品问题就属于结构性问题，需要花费更长时间去处理。