MBA管理：你的团队需要这九种角色

1、智多星

“智多星”是团队中最具创造力潜质的核心成员，也就是最聪明的人。“智多星”会在团队当中提出最多的建议，尽管有些不切实际。同时，他们习惯于和管理者紧密合作，兜售自己的新建议，获取认同。他们经常被团队成员认为是性格古怪、特立独行的家伙。

要注意的是，“智多星”不是越多越好，多了反而会起到不好的作用。另外，“智多星”要么是最成功的成员，要么是最不成功的成员，因为“智多星”需要得到某个团队角色（如“凝聚者”或“审议者”）的坚定支持。

2、审议者

“审议者”是天生的优秀裁判，具备很高的批判性思维能力。他们严肃认真，小心谨慎，从不会被热情冲昏头脑。他们做决定比较慢，凡事喜欢思虑周全。

最有价值的是，他们会综合考虑各种因素，做出最敏锐的判断。最让“审议者”引以为豪的是他们从不犯错。但他们也从不炫耀自己的创造性和想象力。

但是“审议者”通常比较缺乏进取心。这种看起来明显的弱点隐含着某种优势。进取心会干扰判断力。只有完全没有职业献身精神，才能保持真正的公正和稳健。

3、协调者

“协调者”是最优秀的团队领袖，他们个性沉稳，自信而成熟，拥有比较高的情商和责任心。他们通过对目标和整体动态的良好把握，确保大家可以共同努力。

“协调者”擅长发挥团队的潜力，他们认识到并且鼓励发展团队成员各方面的才能，只要这些才能可以帮助团队达成自己的目标。他们善于挖掘通常于团队个人身上的创造力。

4、执行者

“执行者”角色很有纪律性，他们喜欢通过有组织的方式，迅速处理工作。一方面，他们说到做到，充分意识到自己对外界的责任；另一方面，他们对自我有清晰的认识，这也赋予了他们一定的自控能力。他们不惧困难，讲求实际，值得信赖，而且宽以待人。此外，他们通常比较保守。

“执行者”基本上是为团队工作的人，而不是在追求个人名利。他们也以务实的方式做好自己的本职工作。他们认同团队，只要自己的工作有利于团队的追求和使命，他们就会寻找工作目标，并欣然接受，而且从来不会因为自己不喜欢或不感兴趣，刻意不去完成工作。

“执行者”这种一丝不苟的处事能力是由其态度和个性共同决定的。相比之下，天资反而成了次要因素。因为严格自律，他们在处理工作时会表现得富有条理。他们的所有天分几乎全部都融入其组织管理之中了。

5、完成者

“完成者”擅长检查工作中的纰漏，确保在工作成果被送出去之前做到尽善尽美。他们的动力来自于自己内在对确保不出差错的渴望。

自相矛盾的是，他们有可能会觉得完成一件工作是很困难的事情：工作似乎永远都不可能完美。他们完成工作的方式是对工作加以润色修饰。

当然，校对和复核的工作，其他团队成员也可以干，但一个人内心如果没有追求完美的真正渴望，是不可能把工作做到像他们一样彻底的。

6、外交家

“外交家”的创造力表现在，他们善于从其他人那里吸收支离破碎的建议，并加以发展。他们尤其擅长在团队之外寻找资源。外联的工作为他们提供了机会，把从外界带回来的新思路，发展提升为团队的计划。由于他们擅长挖掘资源，所以我们称其为“外交家”。

“外交家”通常会表现得很有创造力，能与人保持紧密的交往，同时擅长利用各种资源。反观我们前面说的特别具有独创性的“智多星”，则总被看成性格古怪、特立独行的家伙。

“外交家”角色扮演得越出色，他们看上去也就越像经理人。而“智多星”角色扮演得越出色，他和经理人的形象只会渐行渐远。“外交家”能更快地融入团队管理，因为他们的创新方式更契合流行的管理观念。

很明显，两种不同类型的创新者都可以为团队做出贡献。他们的角色是互补的。“智多星”通常会躲在角落里，独自把事情想透，有时能为团队带来制胜的机会。

“外交家”则是把问题翻个底朝天，并且利用优秀的沟通技巧，在意想不到的地方找到宝藏。如果团队的主管足够聪明，那么这两种创新性角色都会得到重视，各自的优势也会得到充分的发挥。

7、鞭策者

“鞭策者”喜欢争辩，且动不动便持不同意见。他们不愿意被人和事左右自己的行为，而是根据自己的意愿来驱动团队的方向。

他们缺乏耐心，而且很容易受挫。又因为他们比较好斗，所以会让其他成员产生逆反心理。

团队表现越差，他们的兴趣就越浓厚，尽管他们可能为自己团队（在他们眼里，一般是指团队的另一个成员）犯下的错误痛心不已。

8、凝聚者

“凝聚者”人可以把团队目标置于个人利益之上，给团队的精神面貌带来积极的影响。“凝聚者”类型的人信任他人，性格敏感，他们对人，尤其是人与人之间的合作与沟通具有强烈的兴趣。

“凝聚者”往往身居高层，这一点着实让人感到惊讶。如果一个环境大部分被 “鞭策者”所控制，“凝聚者”圆滑的沟通技巧恰好是一块瑰宝。因此，“凝聚者”型经理被认为对任何人都不构成威胁，相反，他们能够促进团队的利益，很多同仁会很愿意在他们手下工作。

9、专业师

“专业师”指的是关键知识领域中经验丰富的团队成员。他们往往智力超群，但他们的专业领域比较狭窄。这足以说明，他们对讨论其专业领域之外的团队事务根本没有什么兴趣。这或许是“术业有专攻”必须付出的代价吧。

很多“专业师”并不喜欢团队合作，他们也不想加入某个团队。但另一方面，他们喜欢别人向他们咨询，愿意和别人分享自己的知识。实际上，要想利用好“专业师”的知识，更有效的方法应该是向“专业师”进行面对面咨询，而不是邀请他们加入团队。