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导读：管理者就应该把自己的能量传递出去，并唤醒每一位成员的能量。
管理者就应该把自己的能量传递出去，并唤醒每一位成员的能量。
互联时代所具有的不确定性，使得组织成员会受到很多信息的干扰，员工价值观的多元化，让组织管理也遭遇到前所未有的外部影响，一些是正向的，一些是负向的，还有一些似是而非的，这就需要领导者能够让组织成员明确并获得坚定的价值判断。在和每个人交流的时候，寻找每个人的正能量，爱默生说过：“缺少热情不可能成就伟业。”而对于员工热情的激发，正是领导人需要做到的事情。
对于组织所要面对的不确定性和变化的复杂性，要求领导者具备坚定的信念和明确的价值判断。我有幸与新希望集团创始人刘永好董事长共同工作几年，让我可以看到他如何面对变化，明确而坚定的立场。面对互联网对传统企业的冲击和挑战，永好董事长在集团内部会议上明确指出：“我们必须全面拥抱互联网”，在他看来，农业是最古老的产业，所以需要走一条创新、变革之路。
当我去带领一家接近7万人的公司做转型的时候，内心深知需要与大家上下同欲，才可共同去面对挑战而赢得新的机会，无论是组织转型、业务转型以及产品与技术的创新，每一次变化，都蕴含了一个关于未来增长趋势的信息；如果能够不拘泥于我们每个人原有的经验和习惯，不拘泥于我们原有的核心竞争力，以新的视角来看待变化，就能够抓住这个信息，找到可以增长的机会。
但是，由于这些新的增长机会是与变化相伴，人们的第一反应通常是抵触或者无法适应，甚至感觉到是对自己的挑战。此时就要求领导者，能够给予人们帮助，让大家可以从内心恐惧和回避中脱离出来，感受到主动拥抱变化所带来的美好。这需要企业管理者首先自己感知到变化，并能够把对于变化的认知传递到公司的业务模式和团队成员当中，这需要企业管理者自己能够灌输和传播，以驱动变化，如果做不到这一点，企业就会被变化所淘汰。
很多年前，我非常喜欢诺基亚公司，自己多次在课程中讲述诺基亚公司的案例，我也曾是诺基亚手机的忠实用户，坦白讲，我是因为乔布斯去世，为了纪念他我才更换为苹果手机，但是没有想到更换了苹果手机之后，我就彻底放弃了诺基亚手机。在过去十四年里，诺基亚一直是手机行业全球第一的企业，也是全球最为成功的企业之一，诺基亚开创的“科技以人为本”的技术理念和业务模式，一举奠定了其划时代的伟业。
我曾经在很多场合讲述过诺基亚的案例，因为诺基亚能够敏锐地洞察模拟技术转换为数字技术的变化，同时能够真正以顾客为根本，所以诺基亚让技术与制造效能充分发挥，同时让顾客价值得到充分体现，因为诺基亚，移动手机成为人们最便捷的沟通方式，2008年虽然遭遇金融危机，但是诺基亚人依然可以骄傲地说：此时此刻，全球9亿人因为诺基亚沟通无障碍。
但是到2013年的第一季度，诺基亚却停滞不前了，苹果的出现，让这个行业进入到一个全新的发展模式，最根本的是整个行业开始发生根本性的变化，手机不再仅仅是通信产品，反而成为智能终端。但是这个时期的诺加压并没有做出实质性的改变。再加上三星利用本身就具备成本优势的能力，加上全新的市场布局以及创新能力的拓展，更重要的是三星迎头赶上智能终端这个行业属性，三星成功超过诺基亚，夺得了全球市场手机份额第一的业绩。反观这个时候的诺基亚，我真的看不出它做出了什么应对和改变的策略。
管理者做一个布道者，就是不断地让成员可以意识到危机，可以观察到变化，可以寻找到自己的价值判断，并能够清晰地指引行动，并带来变化。最可惜的是诺基亚的管理者并没有成为布道者，他们似乎并没有意识到这种变化意味着什么，他们好像真的不知道：过去赖以安身立命的核心竞争力已经变得无足轻重。所以他们并没有为变化做出选择，也没有带领团队成员去理解和接受这种变化，最终的结局是诺基亚出局。
稻盛和夫讲过一个篷马车队队长的故事，稻盛先生说：“篷马车队队长身上所体现的领导者的第二项重要的资质是：‘明确地描述目标并实现目标’。篷马车队从东部出发时，要在美国广阔的西部大地上各自确定到达的目标。要求队长把全队成员安全地带领到这个目的地。但是，那是连地图也没有的、人迹未至的土地。而且篷马车队前行的道路上充满着艰难险阻：险峻的山岳和连绵的沙漠阻挡着去路；也会遭遇狼群和美洲狮等猛兽的袭击；同时还要同原住民印第安人作战。面对这重重困难而绝不迷失和放弃目标，叱咤激励车队成员，率领团队达至目的地。这就是篷马车队队长的任务。”
我喜欢这个篷马车队队长，他能够把目标以及自己对所有问题的判断和选择，都满腔热情地向部下们诉说，他能够灌输坚定的信念并让成员激情燃烧，直至达成任务。我也喜欢稻盛先生把这一过程称之为“能量转移”。的确，管理者就应该把自己的能量传递出去，并唤醒每一位成员的能量。
