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导读：教练育才的对象是人，每个人都有不同的优缺点，成长过程有不同的阶段，在不同阶段面对的事情和环境也会不断地发生变化。因此，作为教练有时需要忍，有时需要狠，有时需要度。
作为管理者为什么要去培育人
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现在，几乎所有的企业，无论大小，无论传统制造业还是互联网新贵，无论是国企还是民企，都已经充分意识到管理对一家企业发展的重要驱动作用。随着企业的发展，必定要发起若干的管理变革，比如著名的恒安集团，从1985年的只有十几人的小厂发展成今天拥有近3万名员工，超千亿港元市值的大型上市公司，靠的是什么？一次次的管理变革！恒安特别重视向管理要效益，特别关注运营效率，不断推进管理变革和制度创新，促使企业从粗放式经营向精细化管理转变。
恒安的内部管理变革脉络，细数不来，有这么关键的几次。
第一次是98年12月，恒安在香港联交所挂牌上市，借这次上市的机遇，聘请香港的普华永道会计师事务所为恒安做诊断，以此制定了科学的财务管理制度，并引进ERP系统，使公司能做到财务的事前、事中和事后管理。
第二次管理变革的发起，主要是针对利润逐年下滑，营销费用高，而企业裙带关系泛滥，管理相对粗放的现状，于2001年8月花1000万美元引进美国管理咨询公司汤姆斯集团，进行了制度创新与流程再造的内部变革，并在推行变革18个月后，恒安突破了徘徊6年的10亿营收瓶颈，开始快速增长。
第三次管理变革的发起，是2008年金融危机爆发，企业如果不能挺过这次寒冬，就会消亡。此时销售收入接近1百个亿的恒安，引入了美国博斯公司再次借助外力，发起了内部管理变革。这次变革的核心是导入目标管理，在确立中长期发展战略的基础上，搭建适应新战略发展的精益管理体系和绩效管理体系。5年后，实现了销售翻番，营收达200多亿港元，利润达37亿多港元，妇女卫生巾、生活用纸占有率连续10年保持全国第一。
第四次管理变革，是在恒安历经从2002年——2014年12年的高速增长后，面临着下一个十年还能否再续辉煌这个话题而发起的。因而，在2014年3月，携手IBM再次启动了以供应链整合为核心的第四次管理变革。当年12月，还同时携手思爱普（SAP）与普华永道（PWC），打造了一个整合的、一体化、精细化的恒安营销与供应链管理体系，实现了移动互联网时代的高效运营。
当然，到今天，恒安的管理变革也没有停下，2016年，再次导入阿米巴体系。
恒安集团掌舵人许连捷在总结恒安30多年的发展经历时曾说：30年前，在安海东大街，一群对管理、技术、市场一无所知的草根，凭一腔热情与勇气创立了恒安。恒安创业者深知自己的短板，始终把学习与创新作为推动企业发展的动力。从把恒安由安海推向全国，到在香港完成上市，再到持续推进企业的管理变革，恒安的发展每一步都是恒安人不断追求，自我否定，自我改善，自我提升的过程。
从恒安的发展历程来看，管理变革的发展和成功，也是一家企业成长的重要基因，也因此，很多人都在问我：“管理变革与转型的重心到底在哪里？如何才能成功？”
我认为，首先还在于人，在于职业经理。一家企业管理的强大，背后所投射的一定是职业经理人的强大，职业经理人强则管理强，这是毫无疑问的。
但从我的经验来看，当前大大小小的企业，职业经理人偏业务偏技术的居多，有整体管理素质的还比较少。
具体表现，首先在角色的意识不够明朗。很多职业经理人在管理的位置上，却还习惯于撸起袖子自己干。如果不善于整合资源，带领团队去做事，那是很难高效去达成组织目标的。
其次是管理与领导技能普遍欠缺。我这里所说的管理主要是针对“事”的。管理要好，管理基础一定要夯实。具体而言，管理者面对所管理的岗位，能不能做到职责清晰？知不知道每个岗位最终要创造出什么价值成果？知不知道用什么方法去衡量每个人是否创造了价值？并且让每个人享受到与创造价值相匹配的薪酬待遇。综合来说，就是要具备打造管理价值创造链的技能，有三个点：价值创造、价值评价和价值分配。这三点管理者有没有理清楚，将直接影响到管理基础。基础不牢，地动山摇，内部管理必然是混乱和无序的。
而领导主要是针对“人”的，对人这一块，管理者在这四点上要有扎实的基本功。第一点，如何做到慧眼识人。选不对人，事情再清晰，都没用；第二点，如何做到高效用人。8小时上班，管理者可以做到让员工在工作状态几小时？积极工作的员工，管理者又如何确保员工能高效的将事情做对？会不会用人，直接影响了产出；第三点，如何做到科学育人。没有企业能做到100%的人岗匹配，面对不符合岗位要求的员工，管理者如何确保员工能成长进步？面对已符合岗位要求的员工，又如何让他的能力能得到进一步的发展，以达到更高岗位的要求？而部门内所有的关键岗位，是否能有合适并培育出合格的接班人？第四点，如何做到真情留人。优秀的管理者，其手下员工的流动率一般比较低。管理者不但要带领员工做事，而且还要有本领留得住员工，特别是关键岗位的骨干员工。
第三是协作意识和策略比较弱。一个好汉三个帮，任何职业经理人的成功，仅靠所管理部门员工的努力那是远远不够的，要能取得跨部门相关业务单元的支持与配合，这就是横向协作。
事实上，高明的管理者往往有本事做到让自己所管辖的部门完全进入自主管理的状态，不必太多的操心，而自己呢，则能转身投入去做横向协作的事情。
不过现实呢，很多管理者却在部门事务上焦头烂额，而协作的事都是出了事故或达不成目标的时候，才去指责说这是某某部门的工作不力导致我们事情受到影响。部门和部门的存在，不是为了协作而生，最终却成了互相推卸和指责的出口，这不免令人啼笑皆非，也暴露出管理者意识和技能的深度欠缺。
所以，管理要成功，首先要能保证管理者能进入角色并提升管理技能。否则，任何的管理变革都将流于形式。
那么，管理者如何进入管理角色？要提升什么样的管理技能？
管理者要进入管理角色，首先要搞清楚管理者到底是干什么的。
07年，我在上海的浦东参加一场人力资源管理沙龙。期间，西门子的一位人力资源总监在介绍他的成功经验。这位仁兄在跨国公司做了十年的人力资源总监，在沪是小有名气的。当时参加沙龙的一位同行问他：“您十年的成功经验是什么？”这位仁兄回答说：“无他，我只是花了80%时间在搞定我的同事而已。”这里的同事指的是与他同级别或更高级别的其他部门的领导或分管领导，当然包括他的老板。发问者当时就很惊讶：“你把80%的时间花在别处，那您的部门不要管理了？”这位总监一听就笑了：“如果我的部门管理需要我花80%的时间，那我就没办法成功了。”发问者更加好奇了：“为什么？”这位人力资源总监说：“一个部门最终的成功不可能仅靠本部门的努力就可以，需要相关部门的理解与支持，而如何取得其他部门的理解和支持，部门负责人必须能有时间更多地去进行深入沟通交流。”发问者又问：“那你部门的工作如何开展？”人力资源总监说：“很简单，确保每一位下属比自己更优秀。比如我手下的招聘经理，他的招聘理念和技能一定要超越于我，否则我用他干嘛呢？”
说实在的，听完西门子这位人力资源总监纵论他的成功之道，我的确为他发自内心的喝彩。因为他真正知道了如何扮演好一位管理者，有清晰的角色认知，这尤其可贵。
大家知道，管理者的首要使命是带领团队去达成组织目标。那么，团队的成员包含了哪些对象，毫无疑问的，一定离不开这四种人：
第一种人是：属员，也是管理者的直接或间接下属
只有这部分人首先都能各司其职、尽力尽为，才能通过大家之力实现部门目标。
第二种人是供应商
部门的工作仅仅是靠部门成员的全力以赴，是远远不够的。比如说生产部门，仅靠生产线上工人的努力，但没有采购部门的原材料及时保质地供应，“巧妇难为无米之炊”，最终的工作也是无法完成的。而采购部门无疑就是生产部门的供应商，也是生产部的需要整合的团队成员之一。
第三种人是客户
任何部门的工作产出，最终能否产生价值，也就是说部门工作能否到位的达成，完全取决于部门所服务客户的满意度。能达到或超越于客户的需求，客户自然就会满意，反过来说部门的工作自然就达到了好的结果。而如何洞悉客户的要求并设法满足客户，这个过程，也是整合团队，做好团队工作的重要一环。比如上述所讲的生产部门，其客户当然是销售部门，生产部门只有能洞悉销售部门对产品数量与质量的要求，并想尽办法去满足，才能最终履行生产部门的应尽责任。
第四种人是资源支持者
大家都知道任何一个部门的工作要能有效开展，领导的重视和支持非常必要。比如，生产部门的领导是老板，那么，老板就是生产部门最重要的“资源支持者”。从生产角度去看，设备要进行周期性大修和维护，才能满足生产的需求。但老板没有理解为何要大修，他就不会重视，不重视往往就不支持，所以本来要对设备进行大修的，老板觉得这样费成本，不支持大修甚至不修。在当时，老板这一关是过了，但最后设备因为没有进行应该进行的大修或维护罢工了。一旦设备罢工，生产任务从何谈起？那时，难道老板会说当时是因为我不同意设备大修而造成的吗？十有八九首先要生产经理承担完不成任务的责任吧。所以，部门负责人如果不知道该如何整合“资源支持者”这支重要的团队成员，到最后，也必然影响了部门工作，影响了一个管理者最终价值的实现。
显然的，上述管理者应该要整合的团队成员中，除了属员，还有供应商、客户和资源支持者，还需要管理者亲力亲为，投入大量时间去作协调、沟通、协作等事项。这就要求管理者能从部门具体琐碎的事项及属员管理当中解脱出来，而去处理部门周边团队成员的关系，比如供应商、客户和资源支持者。如果按时间分配的话，一个成熟的管理者，应该把80%的时间花在处理和整合周边团队成员的关系上，只能分配20%的时间去处理部门事项和属员管理。如果在部门内部投入了大量的精力，那么对周边团队成员的关系的处理上必然出问题，最后也影响了部门工作的有效达成，影响了一个管理者的最终成就。
我在很多企业碰到的一种现象，不知您所在的企业及您本身会不会也同样存在。比如年终进行考核的时候，生产部门因为没有达到任务目标而面临年终奖金拿不到的结局。这时，生产部门的经理就不服气了，向总经理投诉：“老板，您扣我们奖金没道理啊，我们的业务完不成，不是我们不努力啊。您看我们每天都在加班加点，我们部门哪个人不是累得半死？我们这样拼命还完不成任务是因为采购部采购的原材料不合格啊，没有原材料，我们拿什么去生产呢？所以，生产任务完不成，这不是明摆着的，采购部门不得力啊。他们的错怎么要我们去背黑锅呢？”
如果是一个糊涂的老板，生产经理这么一抱怨马上会想：“是啊，这的确是采购不力。”转而就去扣采购部门的奖金了。那么，从此以后，企业推诿扯皮不负责任的组织乱象就会层出不穷。
如果是一个高明的老板，面对生产经理的抱怨，马上就给顶回去了：“当然要扣你的奖金，为什么等到任务无法完成了，你才指责是采购部门的责任？平时干嘛去了？”言下之意是，扣你平时不作为的奖金。当然，扣完生产部门的不等于就放过了采购，采购也要追责，为什么采购的原材料会不合格，直到找到问题根源将问题消灭为止。
而高明老板这样处理问题的方式，显然不是简单的扣奖金这件事本身，而是导向明确管理者的一个基本责任：平时务必要做好跨部门的横向沟通与协作。否则，就是管理者的不作为。
所以，如果一个部门负责人，平时不把大量的的时间花在跨部门的沟通和协作，处理好与供应商、客户、资源支持者的关系，那样是很难出成效的。
这里面关键的问题在于，管理者如何能从部门琐碎及属员管理中解脱出来，从而有时间和精力去做好跨部门协作的事呢？
没有第二条路走，只有首先让部门内每一个岗位的任职人，有能力去承担各自岗位的责任，实现让人人进入“自主管理”的部门良性运转，才能让自己从部门中解脱出来，去整合周边资源，助力部门成功。在中华传统文化中，有一本书叫《道德经》，作者是老子。《道德经》有一段话是这样的：“太上，下知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之。”翻译过来就是：最高层次的领袖是大家只知道他的存在，但不知道他在做什么，称为“无形领袖”；次一层的是受老百姓爱戴的领袖，也叫“自然领袖”或“魅力领袖”，再次一层的是令人害怕的领袖，最低层次的则是被人憎恨的领袖。作为管理者，我们当然也追求称为“无形领袖”：不要你过多的操心，下属就会主动帮助你把事情做好。
如何让下属主动作为？管理者的身上一定要具备一种最基础的能力，这种能力就是教导下属成长，使下属从不行到行，行到优秀转变的能力。
好，到此，我就把今晚第一个主题：作为管理者，为什么要去培训人，分享到此，现在进入第二个主题：
作为管理者，如何培育人？
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首先，管理者一定要有培育人的意识。不要认为教导人的成长是公司或者是人力资源部门的事情。人若不行，你人力资源部组织去培训啊，跟我有什么关系呢？
譬如，著名的美国电话电报公司，他们的培训理念就是70/20/10机制，即一个人在岗位要得到有效提高，70%其实来自于工作。工作对人最大的回报不仅仅是工资和奖金，还能促进人的能力提升；20%来自于上级领导的教练；10%来自于企业统一组织的培训。这也可以看出，在美国电话电报公司，对管理者要承担教练责任是有明确要求的。另外一个企业是大家熟知的海尔。张瑞敏也要求他的管理者，要学会经营人而非管理人，经营人的中心思想是要“帮助下属成长”。用张瑞敏的话说就是：一个员工本身素质的高低不是管理者的责任；但一个员工在管理者手下做事，他的能力不能得到有效提升，就是管理者的责任。
刚才第一部分的内容，我作了详细阐述为什么管理者要培训人。现在再讲美国电话电报公司及海尔的例子，旨在说明一点：管理者要能掌握培育人的技能，首先观念上一定要转变，要知道，培育下属的能力，这就是管理者应尽的责任，是必须要承担的职责。
观念转变了，那么，管理者在育人方面要具备什么样的技能？向大家推荐一个本人在研究上千家企业后形成的“管理者育人三三制”理论及实践框架。
所谓的“三三制”即“三个内容，三条路径及三个步骤”。
三个内容是“价值观培育、知识培育及技能培育
价值观的培育，解决人愿不愿意干，用不用心干的问题，知识的培育和技能的培育是解决人能不能干的问题。如果一个人知识很丰富，技能也很到位，但是其价值观不正，没有责任心，纵使这个人知识再丰富，技能再到位，如果他不愿意干活或应付着干活，最终也无法帮助我们创造价值。
所以，管理在育人这块，不仅仅只是传授知识经验，培育下属的技能，同时要为下属灌输正能量。香港李锦记集团的第四代传人也是无限极的掌舵人李惠森，他不但在经营企业方面取得了傲人的成绩，打破了中国企业“短命”的魔咒，而且自己的生活也十分健康、轻松和快乐。他是如何做到“鱼和熊掌兼得”的呢？
跟他所推行的“自动波领导模式”是紧密相关的。“自动波”是广东话对汽车“自动档”的俗称，李惠森借此来形容即便企业领导者不在，大家也能各司其职，朝着一个方向努力，就像驾驶“自动档”汽车一样。也因此，李惠森极力要求他企业的各级管理者都成为“教练”，并一再强调：“作为教练不仅要能培育员工的技能，传授知识和经验，更重要的是激发员工的斗志，放大员工的梦想，树立员工‘赢’的信念。”
李惠森这里讲的“赢”，就是其倡导的价值观之一，指的就是保持“赢”的心态，不断突破勇于创新，永不封顶，凡事都要做到最好，敢于追求梦想，不断挑战更高的目标。
技能和知识的传承所产生的力量往往只是一时的，而价值观的宣导所激发出的潜能常常是出人意料的，且长盛不衰。
所以，在各级管理者担当教练的角色，进行育才的过程中，不能仅仅只有知识和技能的，还要有价值观的宣导，三者要能平衡推进才能使员工及公司健康发展。
三条路径是“上岗培训，适任培训和发展培训。”
员工刚一上班，作为管理者首先要对其做好“上岗培训”，以让他能更快速地进入工作。上岗培训的侧重点在于使员工明确岗位应承担的责任和要掌握的相关知识，比如岗位要了解和掌握的产品知识、公司制度、工作标准及工作流程等。员工只有首先明确了这些，才能保证更快地上手工作。
“适任培训”一般在员工到岗半年后进行。通过半年观察，首先管理者要以岗位的胜任素质要求与岗位的任职人逐一进行比较，看看什么达到了什么没达到，针对没达到的部分，应该如何做，才能使人从不符合要求到符合要求转变，从不胜任到胜任转变。“适任培训”，最讲究的是“因材施教”，做到“缺什么，补什么”。
“发展培训”要解决的是让员工从“行”到“优秀”的转变。比如一个大学毕业生刚进公司，在技术员这个岗位任职。管理者通过“上岗培训”和“适任培训”这两个阶段的培育后，大学毕业生在“技术员”这个岗位就会实现从“不行”到“行”的转变。等这个大学毕业生能非常娴熟非常从容地在“技术员”这个岗位发挥时，上级就要拿“技术员”上一个岗位，比如“工程师”的标准来衡量这位大学生，看他与“工程师”这个目标岗位比较后，哪些条件具备了，哪些条件没具备，针对没具备的条件，再因材施教。一旦达到了“工程师”的条件，这位大学毕业生也就可以从“技术员”岗位晋升到“工程师”岗位任职了。通过这样的培育，让人有了发展的能力，也为企业的发展源源不断提供了人才。
而“三大步骤”又是什么呢？即“需求、培育和转换”
首先管理者要通过人才盘点及绩效评估等方法，发现下属的不足，明确下属的培育需求，做到因材施教。其次在教的过程也就是培育的过程，要做到多种方法的综合应用，比如说师傅带徒弟，手把手的方式，鼓励自学的方式，给与锻炼机会，绩效反馈等等的方式。以丰富多样各种“教”的方式促进员工能迅速弥补“短板”，实现“教”的效果。大家也都知道成人学习有个著名的“三个一”：“一听就懂，一看就会，但一转身就忘了”。教练教练不能光教不练，教了还要练，也即第三步骤“转换”的动作要跟上，否则有可能白教。
关于管理者培育技能方面的经验，在最后，我再向大家推荐香港李锦记掌舵人李惠森的三个口诀“忍、狠、度”。
教练育才的对象是人，每个人都有不同的优缺点，成长过程有不同的阶段，在不同阶段面对的事情和环境也会不断地发生变化。因此，作为教练有时需要忍，有时需要狠，有时需要度。
忍指的是在教练育才的过程中，当看到员工出现一些偏差、失误，没有达到预期时，我们要先“忍”住，不要马上叫停或者指出问题，而是选择一个合适的时机再提醒他。忍就是要给员工发挥的空间，而不是时时刻刻打断员工，每一件事都去干预。在这样的成长过程中，员工的体会更深，学习的知识更多，也会拥有更多自信，表现得更加优秀。这才符合教练育才的出发点，也避免走回权利和控制的“传统模式”。
狠就是在培养人才的过程中，始终坚持高标准、严要求，如果发现一些原则性问题，我们就不能用“忍”而是要用“狠”。没有原则就没有要求，也就没有标准，大家不清楚什么是对的，什么是错的，哪些能做，哪些不能做，哪些是绝对不能触碰的“底线”。原则被打破一次，就会被不断打破，让企业陷入“无序”的状况。
度是“量度”。一个出色的教练应该更多地关注员工，主管的成就感主要来自员工的成长和团队的成功。这就要求主管能够站得更高，关注大局，着眼未来，敢于用比自己能力强的人，欣赏差异，为员工创造展示才能的机会，帮助员工成长，让下属当冠军，让团队获得成功。这些都体现了主管的“量度”。
“忍、狠、度”是一门教练需要掌握的艺术。什么时候该忍，什么时候该狠，什么时候该表现量度，都需要因人而异，因地制宜。只要我们围绕着出发点和共同目标换位思考，用心体会，灵活应用，就能掌握好“火候”把握好“度”。
好的，上面所述就把管理者应该理解和掌握的培育技能梳理了一个脉络，这个脉络的落脚点就是培训的“三三制”，三个内容：价值观培育、知识培育和技能培育；三条路径：上岗培训、适任培训和发展培训；三大步骤：明确需求、实施培训和结果转换。这个培训的三三制理解了，管理者培训技能的提升就有了基础。
