MBA管理：别一提预算就压榨员工，是你的用法跑偏了

       身为管理者，你可能总是面临部下的叫苦连连，听到他们私下抱怨“隔壁部门为什么能分到那么多钱，我们却不行”。

通过预算，企业可以对未来一年的目标、奖励、行动以及财力进行约定与分工，对员工进行绩效评估和控制。从20世纪诞生以来，这一流程已成为大型欧美企业的管理“惯例”，也是如今中国公司不可或缺的经营工具。

但是，从杰克·韦尔奇(Jack Welch)吐槽它是“美国公司的祸根”，到欧洲兴起的“超越预算”(Beyond budgeting)风潮，对它的质疑声一直不绝于耳。

对外经贸大学国际商学院管理会计教授汤谷良，在接受界面新闻记者采访时表示：“全面预算急需进行改革，进入到2.0阶段。”

为什么预算1.0注定要被抛弃?

汤谷良认为，中国企业的预算管理起步较晚，还停留在“重编制、轻管理、重形式、轻实质”的初级阶段，常常沦为上下级之间讨价还价、同级间争夺财务资源的工具，同时存在一系列误区。

“预算就是财务部门的事”

1.0预算在很多企业眼中，等同于“财务预算”，甚至很多人将其视为财务部门的职责。但其实，这项工程直接影响了公司战略的分配和日常管理，关系到资金营运，又与采购、生产、销售、服务各个部门的整个流程息息相关——远远超过财务部门的权限，预算管理一旦只由财务部门牵头，其权威性，能产生的协同效果就要大打折扣。

“属下看完预算，依然不知道自己该干什么”

明明立志于实现战略分解的预算，常常无法激发员工的有效执行。

北京市农业投资有限公司原总经理张凤林，对界面新闻记者说，在实施全面预算的日子里，北京农投依然面临一系列难以攻破的管理难题。“战略做完了以后，经常是抽屉里一锁，墙上一挂，与日常工作完全是两张皮。”他表示，自己和副总、部门经理说上半天，他们却睁着一双迷茫的眼睛，“他可能听明白你的意思了，但是依然不知道自己该干什么”。

这一现象并不少见，这缘于预算1.0所遵循的“战略规划——年度经营计划——预算”流程顺序。由于经营计划常常是一段指向不明的文字、预算的结构抽象模糊、战略部门和财务部门又各自为政，最终导致资源分配与战略之间的鸿沟。

“领导说什么就是什么吧”

通用汽车前任副总裁鲍勃·鲁茨(Bob Lutz)曾表示，预算其说是一种革新，倒不如说是种**工具。每年编制预算时，各个部门几乎都会为“到底什么才是重点项目”争吵不休，强势系统争抢资源的声音最大，弱势部门只能默默旁观。

员工之间甚至还滋长出一些难以回答的问题——为什么某些工作被提上议程，分到资源，而另一些不是?界定的标准是什么?答案可能只有一个——“领导说的”。

这在无形中压抑了员工的工作激情，导致组织的僵化和隔阂。

在1.0的废墟上建立起预算2.0

汤谷良表示，“不要一提到预算就是**性指标，它其实是一个领导者的工具。”

他认为，要想踏入全面预算2.0，首先要改革的，是把由财务总监领导的预算工作，交到CEO或总经理手上。北京农投的张凤林便将预算管理转型为“一把手”工程，由自己亲自试验。而由董事会、总经理主导的“预算管理委员会”不仅要直接介入预算管理的授权、审批等环节，还要将其作为一项全面管理工作来推动。

接着，2.0要推翻原有的预算逻辑，建立了“重点工作——行动方案”的新机制。

企业要先对战略进行分解，找到在当年需要集中精力实施的“重点工作”。它们进一步形成了年度预算目标，再生成细化的行动方案，最终企业要为各个行动方案分配资源。

究竟哪些可以算得上“重点工作”，“预算2.0”做了明确的划分，其来源则大致分为三类：

从长远考虑现在要做的铺垫工作

完成当年指标的关键节点

工作中存在的薄弱环节

为了让管理者明确孰轻孰重，在优先级上，“重点工作”又将分为系统级、公司极、部门级和岗位级四个层次。

在实施预算改革之后，北京农投在每年9～10月份下达“系统级”的重点工作。在这之前，战略部门首先要启动收集、确定“重点工作”的内容并按优先级排序。它们一旦经过预算委员会的批准，就意味着下一年度的预算管理正式启动。

这不再是张数字报表，而是事项罗列书

为什么在变身为2.0后，全面预算曾经存在的陷阱和漏洞就能被铲除?

中央财经大学会计学院教授庐闯，在接受界面新闻记者采访时表示，传统预算是基于资源、财务的预算，而全面预算2.0要将各个预算目标分解为一系列具体事项——它是基于 “事项”的2.0。

比如，“拓展会员数量”往往是很多企业预算中常见的一项。但在2.0中，它必须要经过分解，形成若干要付诸行动的事项。比如，“拜访潜在会员”将产生交通费预算， “举办招募会员的新闻发布会”，会产生诸如招待费、会议费、宣传费等多项预算。

细化事项与财务的对应关系，才能让管理者明白每一款项的具体去向，有利于企业加强对预算执行过程的追踪、分析与控制。

过去，预算无法告诉我们“要干什么、干到什么程度、由谁完成、需要什么支持”，但是2.0要求每一事项必须标明名称、目的、完成标准和起止时间，再附注目标编号、责任中心和责任人。

比如，北京农投的预算事项编号16P001036，前两位16代表预算年度;P代表公司级责任中心;001代表该集团的第一个子公司，也意味着资源匹配过程中，其优先级低于“系统级”，高于“部门级”和“岗位级”;036则是序号。

当每个事项都设置好了这些信息后，预算才可以下达。一旦落实到具体的人与事项，企业内泛滥的“数字谎言”就没有了藏身之地。

“有了资源再做事”现象将一去不复返

1.0中，员工们已经习惯老板“给多少资源做多少事”、“给什么资源做什么事”。汤谷良说，这些陈旧想法必须被破除。

在全面预算管理2.0中，每个岗位在制定行动方案时，必须明确每个步骤所需要的资源。而且，该资源不止是“人、财、物”，还扩展到人力资源、部门专业技能、企业外部公共关系网络、其他部门协作、公司高层领导的社会网络等一系列“非财务资源”——预算不仅仅只是“财务预算”。

比如，风险控制部门 “提出风险防控业务系统的需要文档”，需要信息技术部门的一名高级经理用1个月的时间来指导完成，于是预算表里就要将这“一个月的时间”添上。

如此一来，2.0就变得具体且能落地，并建立了“做多少事配置多少资源”、“做什么事配什么资源”的分配逻辑。这也将很多财务之外的指标，纳入事后的绩效考核体系，弥补了传统kpi的片面与不足。

预算2.0还将改造你的企业文化

由于资源蛋糕的有限性，预算常常被认为阻碍部门间合作的一大障碍，导致企业内部“真空空间”的愈发膨胀。

但是，由于2.0的行动方案具体而细微，每个部门可以就此生成自己的“协作事项表”，用于统计所收到的协作事项。

张凤林举例， “提高投资人员的项目开拓能力”需要组织两次财务知识培训。于是，投资部将行动方案的步骤二“协作”交给了财务部。财务部将其作为一项部门级目标，分解给了两名内部讲师。

这种机制，让部门间在预算实施之前进行沟通，能够大幅提高企业的跨职能合作效率。但同时，庐闯强调，变革初期，预算管理委员会还需要进行必要的介入和辅导，对过度协作进行适当的调整和制止。

张凤林向界面新闻记者表示：“要让每个层级都把预算2.0都吃透，这个过程非常漫长，相对来说也比较痛苦”。北京农投的预算改革，历经了三年才基本完成。但一旦竣工，管理者就不必再为报销签字忙得焦头烂额，也不用过多插手基层事务的执行，反而从繁杂的琐事中脱身，将更多的精力投入到企业的战略大局上来。

他表示， 预算1.0的起点是盘点资源，其目的是产出财务报告;预算2.0的起点是罗列工作事项，终点则是完成每个岗位的工作计划。这场变革的本质，是一种从“基于财务”到“基于管理”的转变。