MBA管理：所谓天堂办公室，应该就是这个模样

       我们用了三年时间，询问了上百位企业高管，了解他们对理想工作场所的定义，挖掘出了6大要素。

毋庸置疑,满足这6大要素的就是芸芸众生朝思暮想的“梦幻组织”——海纳百川、员工个性十足;信息无障传播、小道消息销声匿迹;员工价值能得到不断提升而不只是被索取;组织具有独特的存在意义;员工能体会工作的内在价值;愚蠢的规则在这里没有任何市场。

然而，鲜有组织能同时满足以上六个特性。可以说，梦幻组织大体上是可望而难及。因此，我们的研究对那些将目标设立为创造最高的生产效率和最适宜工作环境的组织和领导者而言，是一项挑战性方案。

1、做真实的自己

当公司尝试对差异兼容并蓄时，往往会局限于用传统的归类方法看待多样性，包括性别、人种、年龄、民族等。这种努力固然值得褒奖，但是我们访谈的高管会关注更细微的内容——视角、思维定式和核心理念的差异。

一个理想组织知道其在企业文化、工作方式、着装要求、传统习惯和治理结构上的主流做法，但是它会努力超越这些框框。一些金融服务公司能够包容IT人员一身短打扮，同样，嬉皮士风格的组织也不会对西装革履的员工冷嘲热讽。还有一些公司，虽然绝大多数员工都是上班无定时，但对少数喜欢朝九晚五上班的同事也见怪不怪。

LVMH是全球最大的奢侈品公司，成长非常迅速。你预计能在这个公司中发现诸如马克·雅各布斯(Marc Jacobs)和菲比·菲洛(Phoebe Philo)这样的优秀创新者。除此之外，你还会意外地发现一批对点子进行监控和评估的商业分析高管和专家。LVMH的一个成功秘诀在于它的企业文化——风格迥异的员工可以一起工作并成长。这得益于LVMH对人员细致的挑选：它会寻找那些希望将设计推向市场的创新者，这些人可能更愿意与那些具有商业潜力挖掘经验的监督者合作。

充分挖掘员工的知识与才干，好处显而易见，但却鲜有公司能做到，这并不奇怪。首先，发现偏见并非易事。更关键的是，组织培育个性化的努力并不总能一帆风顺，通过清晰的激励机制和职业规划来提高组织效率的各种努力往往会冲抵这种培育。能力模型、评价体系、目标式管理和严格的招聘政策都会缩小被视为可接受行为的范围。

2、打开信息流

一个理想组织，不应存在欺骗、阻碍议事、扭曲或捏造信息的行为。在这个被Facebook、维基解密和Twitter主导的时代，理想组织明白坦诚的重要性，因为人们获得信息的渠道太多。它懂得尊重员工的知情权，这样他们才能更好地完成工作，特别在当下这个多变的环境中，要维持员工前进方向的一致性已经不易，而且所有的员工都被要求进行更多的战略性思考。

你以为管理者都明白这个浅显易懂的道理吗?事实上，我们称为“极度开放”(Radical Honesty)——也就是完全诚恳、彻底、清晰和及时的交流在实践上有很多困难。

有些管理层将根据需要公布信息的管理方式视为维持效率的重要工具。另一些管理者使用的是看似缓和的父权制管理，不愿意分享可能引发员工忧患的信息，或在找到解决方案前与员工分担问题。还有一些人出于对组织报喜不报忧的盲从，觉得有义务美化哪怕最糟糕的情况。

商业机密永远都需要保护，而且我们并不想说，保持开放一定能防止问题的发生，特别是对于那些存在很多法规约束、定期被监管的行业。但是，我们认为，公司高管在提高透明度方面宁可做过头，也不应无所作为。特别是今天，员工和顾客都普遍对组织缺乏信任感，同时大环境噪音很大，组织如果希望自己的声音能被听见并得到接受，必须竭力传达真实的信息。

3、充分扬长

理想的组织能促使最好的员工好上加好，同时帮助最弱的员工在自身基础上得到提高。当经济形势走好、人才竞争激烈时，公司往往很容易看到，提高现有员工技能的做法胜过重新招聘。但是即使这样，仍有很多公司因为员工向更好的职业机会倒戈而怨声不断。不论经济形势是好或坏，相比提高员工效率这个长期目标，尝试降低人力成本的管理者往往更容易得到肯定。这可能是很多公司对发挥员工长项的好处心知肚明，却无法将其付诸实践的原因。

精英大学和医院、高盛和麦肯锡、还有像奥雅纳这样的设计公司，长期以来都在不断提升组织中重要员工的价值。谷歌和苹果是后起之秀。组织有很多途径提升员工价值——提供关系网、创建新颖的同辈交流平台、拓展任务、提供培训和象征精英身份的品牌。所有策略都浅显易懂，而且也不是新鲜的做法。

但是，招聘、培训和保留人才不只是专业的高科技和金融行业所面临的挑战。我们认为，在很多行业中，雇主和雇员之间的关系正从价值索取模式转变为价值培养模式。提高效率的真正意义即在此。

4、超越股东价值

人们希望加入一个可以信赖并比他们更强大的组织。一位研讨会参与者告诉我们：“在我曾经工作的一些组织中，人们会对我大肆洗脑，强行宣传组织的品牌优势。我心目中的理想组织能够让我真实地感受公司的价值和意义，因此，我能体现这种品牌价值。”

强调组织需要共同价值观的说法已经非常普遍，但是共同价值观不只是完成组织使命，它指的是在个人和组织价值之间构建并保持一种有力的联系。这样，组织将同时获得个性化和凝聚力。

有观点认为，一些公司在这方面拥有先天优势。一位学术同事曾问，我们手上的研究是否有趣。当我们提到诺和诺德时，他从公文包里拿出一套诺和诺德的胰岛素注射针，只简单说了句：“这些针头每天都在救我的命。”BMW mini边门护栏的设计工程师因为每天凌晨4点就开始奋笔疾书，为提高汽车安全性能写设计点子而声名在外。这很可能是因为他们被建造“终极驾驶机器”的使命所驱动。

5、让每天充满意义

我们访谈过的高管不只需要共同价值观，还希望在每天的工作中寻找到意义。

任何通过加砖添瓦来丰富工作内容的系统方法都不能满足这种需求。人们需要重新思考每一项正在进行的任务——我的这些职责有意义吗?为什么我会有这些职责?我是否在最大程度地参与其中?这是一项庞大复杂的工作。

2012 年，英国彼得·琼斯百货和维特罗斯的母公司约翰·刘易斯(John Lewis)对2200多个职位进行了评估，根据高低将它们分为10个级别，帮助员工更好地利用组织内的机会。这听上去有些像一刀切，放在传统公司或许可行。但在约翰·刘易斯，员工也是公司股东，这项举措的目的是有意将员工和他们钟情的工作职责相互匹配。

我们不想小觑这份挑战的困难，但是我们认为，迎头而上有着巨大的潜在收益。当人们从事有意义的工作时，它通常会成为一种呼召，就像BMW的工程师的例子。

这和组织培养员工个人成长的挑战类似。如果你不这么做，优秀人才可能会选择离开或根本不考虑加入;或者你的竞争对手可能会发现并挖掘被你忽视的员工。当你确实开始在这一领域投入时，你的职员将变得对大家更有价值。接下来的挑战当然是如何让这份工作变得对他们更有意义，从而留住人才。

6、建立可信的规则

对很多人来说，理想组织不存在独裁和限制，但是这不意味着所有的规则都需要被取消。

组织需要架构，市场和企业需要规则。随着成功企业的成长，人们常认为制定复杂的新流程会破坏组织文化。但是系统化并不一定导致官僚主义，如果人们明白规则背后的目的并能够接受它们，就能避免官僚主义的产生。

为发展中国家制造蚊帐的初创公司Vestergaard Frandsen是个很好的例子。该公司设计的行为准则非常巧妙，这些规则能够为组织的运营成长设立框架，同时不危及组织文化。聘用和解雇决定都非常简单，每个职位只需要一道批准。只要能在截止时间内完成规定目标，大区负责人有着充分的自主权。知识管理体系鼓励人们通过电话而不是邮件方式进行交流，并且人们在发送邮件时需要解释抄送原因。Vestergaard Frandsen将这些简单的规则视为一种保障，而不是对组织根本价值的威胁。

人们希望把工作做好——雇员希望在一个可以带来改变的组织中发挥重要作用。他们的理想组织能够助其扬长避短。要实现这点，人们既需要自主空间，也需要合理的组织结构，同时，它必须是一个和谐、诚实和开放的组织。

但是这并不容易，因为它意味着很多相互冲突的利益需要得到平衡。充分享受多样性的好处意味着在组织中，相似同僚聚集的安逸状态将不复存在，组织将努力把各种类型的员工、不同的工作习惯和思想传统融为一种充满动力的文化。管理者必须不断地把握分寸，分辨何时应带头向前冲，何时应参与讨论和妥协。

工作既可以给人带来自由，也可能产生异化、剥削、控制和压抑个性的情况。虽然新生代人群和新一轮的技术革新能带来很多改变，但股东资本主义的暗流和官僚主义仍来势凶猛。如果你正在努力创造一个真实的组织并希望最大化发挥员工潜能，那么就不应忽视其中的挑战。否则，理想组织将继续成为例外，而非主流——对大部分人来说，是一个不能成真的美梦。