MBA职场：领导说“我只要结果”，你该怎么应对？

       正话反说，理解错了领导的意思。出了大问题了才知道自己的这种做法做错了，这怎么行?

在中我们经常会听到领导这样说：不要和我谈其他的东西，我只要结果。于是大家形成了“结果导向型”的工作思路，只有在某个项目出现问题或完成的时候，才去向领导汇报。殊不知，此时你已经被领导在心里拉进了“黑名单”。

现象

Q企业领导班子换届了，营销中心市场渠道总监小A觉得出头之日可能真的到了。新总裁上任 伊始即对全公司反复表示：不要没事总往领导身边跑，大家工作怎么样，用结果说话。不是早请示、晚汇报就好，你们的岗位应在一线，而不是领导身边。这让不擅 言谈的小A很是感动，以前由于“会做的不如会说的”，自己部门的工作一直得不到公正评价，此次新老板有这样的表示，看来从此无后顾之忧了。

在小A带领下，这一年渠道部门在促销活动上屡有创新，全年破天荒地形成了5次销售高峰， 公司销售大幅攀升，结束了连续四年的下滑颓势，年度增长超过30%。虽然这期间汇报是少了些，但成绩是有目共睹的，小A也发觉老板对有些促销方案是有不同 想法的，但凭借多年对市场的了解，他知道自己在关键时刻的决断并没有错。

但在年底论功行赏时，小A却大惊失色，平时与老板汇报沟通多的那些干部，几乎都获得了提拔与重奖，有人还连升了两级，而劳苦功高的市场部人员相比之下却在原地踏步，不但如此，连年终奖也仅是公司平均数而已。老板不是看结果的么?怎么结果又不重要了?

道理

【“早请示、晚汇报”背后的三种思考方式】

小A面临的功大而赏薄实际上是一种危险的信号。在老板心目中，结果固然重要，但过程也不可完全忽略，小A在过程中缺乏沟通，老板就会对他功过相抵，而最大的过就是擅作主张。对于如何理解“早请示、晚汇报”，企业高层、中层与基层的看法截然不同。

内心解读之一：员工如何看待过程汇报

事实上“早请示、晚汇报”在多数员工心目中已成了小人所为，或是由于能力不足束手无策， 或是虽有能力但欲借机与老板套近乎。潜台词无非是两种涵义，其一是表示尊重领导，自己不是自行其事的人，请领导放心;其二告知工作的难度，如果做不好，事 前就得到一定谅解，如果做好了，那么事后功劳会放大。当然，有时还有第三层涵义，这就是给领导一个指点的机会，这样会反衬出领导更有水平。这不是隐性拍马 屁吗?不论哪种原因都让人不敢恭维。

内心解读之二：经理人如何看待过程汇报

职业经理人的基本素质之一，就是不能事事汇报，大事不能不讲，小事不能多讲。这是工作魄 力的表现，也是一个有效率的组织对干部独挡一面的基本要求。不少经理人这样认为，在你规定的范围内，我做出结果给你看就是了，既然老板给我授权了，就不应 该过多干涉。如果经常汇报，意见与领导一致还好，不一致时听还是不听?出了问题又是谁的责任?所以，越是有能力的经理人，就越倾向于不让老板参与细节与过 程。

内心解读之三：老板如何看待过程汇报

在重要及要害部门，如营销、采购、财务，老板越是授权就会越担心，“这家伙莫要给我捅出 什么天大的娄子呀”!所以，那种“用人不疑”的话多是对下属的一种安慰。哪里找那么多又信任又有能力的人呢?除了自己，谁又是完全可以托付的呢?在企业 中，更常见的往往是“疑人也用”，一边用一边观察。

事实上老板了解过程还有两个现实意义，一是要知道下属是不是在行动，防止拖延误事;二是要知道方向有没有做错，以利及时纠偏，这都导致其不能完全抛弃在过程上的重视。

【老板授出去的权和我们存在银行里的钱】

现实中，非常注意过程汇报的人虽然让老板多少有点烦，但他们往往最后都会受到赏识，Q企业当然也概莫能外，但问题是都出在老板们识人不明、奖罚不分吗?

这就是职业经理人与老板在思维上的不同。作为老板，不但是企业利益的最大受益者也是最大 损失方。在其用人尺度上，永远有两个标准是不可少的。一曰能力，二曰信任。能力是授权的开始，信任则是授权的持续。但越是得到授权就越要汇报过程，那么授 权还有什么意义?实际上，许多职业经理人没有意识到这种“权”是向老板借来的，是有限的权。借的东西不是自己的，要让主人知道它还在，还安全，主人随时还 可以控制，那么他才会放心地交给你去打理。

这和我们把钱存在银行是一样的道理，银行要防止出现挤兑风潮，就一定要让客户存取自由。刚开始可能只是“小额活期”，但信任度高了变成“大额定期”，这样职业经理人才能有更多的支配权。

遗憾的是我们经常看到，现实中意气风发的职业经理人或是准职业经理人们正在被老板“咱俩 谁跟谁”的话感动着，身正不怕影斜，“走自己的路让别人说去吧”，最终，一两个小人的出现就能把他们打入深渊。因为授权以后，老板对信息的渴求是前所未有的，你既然不勤请示、勤汇报，总有别人会补这个缺，但其真实性就无法保证了。所以，当职业经理人感到比“窦娥”还冤的时候，往往就是由于过程中许多信息被 有意或无意曲解，结果上的功抵不上过程中的 “错”。

背后道理

【要授权必须让老板心理上过“三关”】

在企业中要得到中长期稳定的授权，方法不是没有，这就是要让老板在心理上过“三关”。老 板通常会关心三个问题，第一关会问：“他有能力吗?”，这是能否成为一般干部的关键。不要把老板都想得那么任人惟亲，在中层和基层干部任命上，他们并不糊 涂。老板会通过某人过去的经历，或是目前的关键事件来观察。要在千百人中脱颖而出，必须做出让老板留下深刻印象的事，形成最初的能力认可。

第二关的问题是“他是我的人吗?”，这是能否成为重要干部的根本。此时不论事而论心，也 就是说，事做错了不要紧，心意对了就行。夫妻之间就有这种典型的例子，明明气候不冷，但丈夫出差时，妻子还是拼命地向箱子里塞衣服。这些都是累赘，做老公 的一边恨得要死，一边却在想，还是媳妇疼我呀!那么，想成为重要干部的人无妨也自问一句，老板感觉到你心疼他了吗?

第三关的问题是“他能按我的意思做事吗?”，这是能否成为高级干部的分水岭，即使目标相 同，方法不一致也会产生不可调和的矛盾。二战后，斯大林之所以对内部进行惊世骇俗的“大清洗”，主要不是因为和其他领导人目标不同，而只是在如何建设国家 上的方法不同，但这种分歧就足以让弱者致命。

这样看来在三关之中，最重要的部分是后两关，恰恰都是需要用过程来表现的。职业经理人出于对能力的自信，忽视过程沟通与心理交流，这样必然无法得到进一步授权，从而无法保证良好结果的可持续性。

【过程汇报的尺度如何掌握?】

得到中长期稳定授权后，可以适度减少过程汇报，但针对不同的上司，具体做法还是大相径庭。总体上讲，如果领导人一线经验很丰富，专业性强、信息全面，那么下级只汇报结果或阶段结果是可以的。因为上下级不存在原始数据上的分歧，所以跳过细节会提高效率。

但如果领导人信息过少或信息不真实，通俗讲就是处于外行状态时，下级就一定要汇报过程， 否则双方对具体思路就很难达成一致。这个时候，扛出“将在外君命有所不受”的大旗，坚持自己的方式，即使成功了也是代价惨重的。心理学中有一个原理--- “恐惧产生攻击”，在老板本已信息不足时，总是会有盲人骑瞎马、夜半临深池式的恐惧，这时候你还略过过程中的信息汇报，会使老板产生强烈的不安全感，进而 不自觉地做出攻击行为。故而，过程汇报的尺度和被授权的程度有关，更与授权者的能力水平相关。

大道理

中国几千的历史中，此类失误在诸多名将身上也屡见不鲜。有一篇人们耳熟能详的古文叫做 《乐羊子妻》，那个在妻子劝导下奋发图强的乐羊后来成了魏国的名将。作为魏氏集团的“空降**”，乐羊受命率大军出战中山，忍受了亲生爱子被中山国王烹杀 之痛，历尽艰难全胜而归。乐羊自认功高盖世，魏文侯笑而不答。庆功宴后，乐羊得到锦盒一对，打开来看时，却全是群臣攻讦之奏章，贪污残忍、自立为王等等， 任何一条不实之辞都足以致命。乐羊汗如雨下，这才知道过程汇报是如何的重要。第二天负荆请罪，文侯道：不是寡人谁能用得了你呢?不是你谁能帮寡人成就功业 呢?

乐羊是幸运的，将在外君命有所不受的他遇到文侯这样的明主，侥幸逃脱大难。几乎同一时代 的秦国武安君白起就没这么幸运，由于专注作战缺乏过程沟通，他在打败纸上谈兵的赵括之后，正欲挥师灭赵之际，秦王受人挑拔将其召回。此君自恃为秦攻下城池 七十余座战无不胜，不知反省自身而始终满怀怨气。秦昭襄王51年，战神白起被最终赐死。白起自刎前拔剑长叹：有功反诛天理何在。

遍翻史书，枉死的将帅并不只白起一人，近如明之袁崇焕等人，背后也或多或少都存在着这样 的管理策略问题。为将者的生存之道，有时明知降低效率、易出分歧，也不能不汇报过程。古往今来多少名将不谙此道，没有针对环境的不同而调整自己精力分配的 比例，只善谋事不善谋身，功大赏薄还是好的，身首异处原本也不稀奇。

总结

过程汇报实际上是企业内部的一种重要信息互换，这是企业良性发展的最重要条件之一。不能 因为对结果关注就完全忽略过程，但从另一个角度来看，企业的最高管理者必须接触实践，主动去收集信息，保证信息来源的多样性和公正性，这样才能减少下级在 信息沟通方面投入的精力，从而使那些不擅长后方协调的将帅也能专心打好前方的战役。没有明主何来名将?企业提高效率先要从老板做起。