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导读：成功不是未来的可靠向导。所以华为必须直面未来，不断进行包括制度创新在内的一系列组织变革。反之，故步自封，刻舟求剑，丧失警觉与危机感，下一个倒下的就可能是华为。

群体合作，是华为成长的核心竞争力。

很显然，这是一种极端悬殊的非对称竞争。因此，多年前，华为创始人任正非在谈到华为公司的最低和最高纲领时说：我们的最低纲领是活下去，最高纲领仍然是活下去。

显然，这也应该是华为面向未来的秘密武器。我们正在步入一个越来越动荡和“黑天鹅漫天飞舞”的时代，在这个时代，大而不倒是神话，恰恰相反的是，大而封闭、大而涣散却是普遍现象，历史上庞然大物的多数都是首先被自己摧毁的。华为要想持续生存和持续发展，就必须长期坚持“力出一孔，利出一孔”（中国古代政治哲学家墨子的哲言）——所有华为人的能量只能在华为这个平台上释放，所有人的利益也只能在华为这个平台上获取。

第一层是财富共享的制度设计。

这固然有一定道理，但并未触及到根本。华为共享制度实验的根本是企业价值观的假定。20年前，华为就在尝试探索如何为“知本家”定位，尝试一种“人才雇佣资本”的实验。华为的领导层认为，在资本短缺时代形成的“股东利益最大化”的企业理念，在过去的时代对人类有巨大贡献，但在资本过剩时代，劳动者、尤其是知识劳动者是企业长期价值创造的第一竞争力，因此企业的价值分配要先于和优于向劳动者倾斜。过去28年，华为员工平均年收入之和（含工资、奖金和福利）与股东所得的比例是3:1。

中国有句格言：财聚人散，财散人聚，就是对资本与劳动者动态关系的精辟总结。

华为是一家知识密集型的企业，95%以上的员工都接受过良好的大学教育。校园是培植雄心、野心的地方，剑桥这个地方就在过去800多年的历史上培养了一大批影响世界、改变人类命运的伟大人物。因此，我们必须认识到，知识劳动者在追求财富自由度的同时，也有着强烈的掌控欲、权力欲，权力是他们实现个人成就感的工具和拐杖。华为是一家权力充分释放、充分开放的公司，一大批20岁、30岁出头的年轻知识分子占据着华为从下到上的权力走廊，即使今天50岁左右的公司最高层领导者、管理者，他们在20年前，也都拥有很大的权力。

30年前，联合国教科文组织曾经发布关于21世纪展望的报告，其中以相当篇幅讲到，改变发展中国家贫困命运的重要目标之一，是逐步消除数字鸿沟。无疑，华为在过去的近30年，对消除、缩小人类的数字鸿沟是有贡献的。

然而，华为的分享制度是有清晰定义的，这即是：以奋斗者为本。奋斗者与一般意义上的劳动者是有区别的，华为概念上的奋斗者是有方向的，这个方向就是客户，客户是企业价值创造的唯一源泉。在华为，唯有直接或者间接、重大或者微小的围绕客户为组织做贡献的任何劳动，才是华为所倡导和认可的，这样的劳动者才是合格的奋斗者，才能够获得与贡献大小相匹配的财富、权力和成就感。这样一种简单、一元的价值创造、价值评价和价值分配的激励机制，是华为凝聚17万6千位知识员工的根本所在。

华为新的探索是，要将这种普遍共享的模式扩展到整个生态圈，以实现包括客户、供应商在内的多方共赢。

成功不是未来的可靠向导。所以华为必须直面未来，不断进行包括制度创新在内的一系列组织变革。反之，故步自封，刻舟求剑，丧失警觉与危机感，下一个倒下的就可能是华为。