MBA评论：魔兽背后的万达 万达背后的运算

       电影这个行业不大，中国一年的盘子，2015年440亿，2016年可能也就是500多亿。所以不可能允许很分散的公司去做。

为什么全球只有好莱坞最大?全球有多少大的房地产公司?每个地方都有。这就是规模决定的。

《魔兽》的血统似乎有点乱。

《魔兽》占了“进口分账片”的指标，片中除了吴彦祖一张看不见的中国脸，全须全尾的美国制造，但是制作方美国传奇影业是万达全资的子公司。

《魔兽》的全球票房，北美市场惨不忍睹，但中国市场占比惊人。万达院线以及一干中国公司生生把《魔兽》做成了中国现象。

十年前的万达还是一个影业外行，十年后的万达成为了院线第一股。一个商业地产商何以成为影业巨贾?南方周末专访万达院线总裁曾茂军，借由《魔兽》的话由，追问万达院线的运算法则、万达的电影战略。

曾茂军介绍，截止到目前，万达院线还是一家上市的院线公司，但是未来的万达院线将成为一个超级盒子，万达旗下的美国传奇影业、万达影视将统统装入其中。该计划目前正在程序办理中。

1、我们知道谁是真正的中国观众

记者：做《魔兽》，和万达原先运作的大片有些什么不同?

曾茂军：这是万达第一部全球发行的电影，IP源于美国，制作团队也是美国团队。我们有过做好莱坞电影的经验，万达参与运作的几部大片，最终票房都比好莱坞高。第一个是《变形金刚4》，当时我们说服了派拉蒙影业的高层，让他们把“变4”的整体全案宣发给到了我们当时还没有收购的一个公司“影时尚”。他找到我们以后，准备把大部分宣传资源和万达做结合，我们就和他策划了一个合作。“变4”的中国票房是19.8亿，高于北美。后来就有了投资派拉蒙的机会，像后面的《终结者》，也是票房比北美高。《碟中谍》，万达是投资了，但是宣发没做。刚巧，《碟中谍》在中国的票房就比北美差。所以派拉蒙决定，后面的片子宣发要让万达来做。这次《忍者神龟2》也是万达参投了，由万达来做的。

真正意义上万达主投的好莱坞影片，《魔兽》是第一部。

因为我们有过成功的经验，所以知道怎样去把电影做大。

记者：万达为《魔兽》做了什么?

曾茂军：我们真的是全面修改了对这个电影的定位。《魔兽》中国以外的全球宣发是环球来做的。他们对这个电影的定位基于两点：1.这是游戏改编的电影，他们觉得主要是把非游戏迷变成电影观众。2.在我们过去的调研数据里，中国83%的玩家是男性，只有17%的女性，所以他们认为电影要把更多女性拉进影院。

我们看完电影以后，把定位调整了。当时我们几十个人一起看了电影。这里面有三种人，第一种人是从来没有玩过游戏的，第二种人是十年以上的超级玩家，第三种是女同事，过去上大学的时候，男朋友玩游戏，她们陪着玩过。我们看完电影，发现十年以上的游戏玩家痛哭流涕的，激动得不行。我问女同事，女同事说很好啊。再问其他非游戏玩家，大家觉得内容还可以，但不像我们想象得那么好。我们看到很多场景是无感的，但很多游戏玩家已经玩了十年了，每天投入好几个小时去玩，是我们完全体会不到的。我们就决定，这个电影要做好，必须把游戏玩家打透。

我们定的是要唤醒核心的游戏粉丝，这个电影的游戏玩家在中国有三千万，三千万人要一个不落全带进电影院来。十年前的很多游戏玩家都结婚生孩子了，一半的人带媳妇去看，最终可以影响到四千五百万人。3D、IMAX，一张票三十五六块钱，基本上这个电影就可以接近15个亿左右。只要做到这一点，就一定是一个现象级的电影。

假设这个电影在北美的上画日期再晚一周，一定可以做到20亿。因为美国上映以后，美国的口碑不好，其实中国的口碑是很好的。如果北美上映再晚一周，它的口碑就不会影响中国其他观众走进去。

记者：其实IMDB的评分是7.5，在北美是非常高的了。

曾茂军：专业媒体人打的5分。但其实，专业媒体人打分高的基本上都是奥斯卡获奖影片，几乎没有票房高的。《变形金刚4》在北美口碑也极差，因为影评人不喜欢这种模式化的东西，你动漫做得好，声音特效做得好，对他们没用。真正的电影人是喜欢你安安静静讲一个故事。你哪怕就是两个人物在这里，聊个天，能吸引他两个小时，他也觉得这是好电影。但这恰恰是中国普通观众不愿意干的事。

大家不知道中美电影观众的差别。我们做了十年的电影院，我们知道谁才是中国真正的电影观众，我每年都做中国电影观众的趋势分析，知道电影观众年龄有什么变化、喜好有什么变化，在往哪个地方变，外面的人都是不敏感的。我们是敏感的。

记者：《魔兽》具体的宣发操作办法是什么?

曾茂军：万达春节前宣布并购美国传奇影业以后，我们就开始接触这个事。春节后，我们正式启动这个项目的营销。全面启动是在三个月前。

有几个具体的做法，第一个是在上映前几个月，到网上征集这些游戏玩家，告诉他们，有联盟有部落，你们往哪个方向站队?唤醒大家当时打游戏的感觉。

我们在全国做了25个主题影城，10个VR体验影城，全国各地万达两百多个影城，每个厅名字全改了。把所有的椅套全换了，在厅上挂了很多这样的旗。

我认为要有两点，就可以真正把这些人唤醒。第一，必须要打情怀，让大家觉得看《魔兽》，就是看他十年前的青春。第二，在整个电影观影的过程中，要增加仪式感。《星球大战》，当时所有观众穿着暴风兵的衣服看电影，全国十几个影城同时这么做，就会成为一种现象，就会拍照，会分享。你必须做一个和过去完全不一样的东西，大家才愿意分享。

所以《魔兽》，我们就要让你觉得，这是“我们的电影”。要让所有游戏粉丝觉得，这个电影就是给你拍的。而不是说这个电影不只是给游戏粉拍的，这样，游戏粉丝不会看。非游戏粉丝看了以后不懂，他就会吐槽，两边不讨好。

上映第一天，院线IMAX都排了9场，我就知道这个已经成功了。当天晚上看零点场，长安街堵车了，所有游戏粉丝自己穿着服装，戴着道具到现场来，很嗨。影片开始，刚刚出现暴雪logo的时候，很多人在底下喊口号，兴奋得不行。当时我还有点担心这些观众年龄偏大，结果和我们平时的观众几乎是相同的，还是90后、80后，30岁以下的为主。我当天晚上在CBD看了五个厅，一个一个地看，我就知道这个电影肯定前几天会超十个亿。

记者：《魔兽》显然是粉丝经济的又一个案例。

曾茂军：6月10日，上海外滩，最大的广告墙上，游戏粉丝打出来了，“十年之约，你在哪，为了部落。”那是部落的粉丝自己花钱打的。

片方和周边品牌，最后受益相当多。在上海，两小时不到，现场卖了八万件T恤，历史上从没有过。衍生品过亿了，最后可能1.2亿～1.5亿。视频销售也是创了纪录的，是目前为止，中国视频卖得最贵的一个，网络视频版权过亿。之前国内最多的可能是五六千万，它翻了一番还不止。

记者：可以说，《魔兽》的成绩单源自万达总动员。

曾茂军：我们几乎是整合了万达的所有资源、所有大客户，全部做《魔兽》。中国观众基数大，任何一个电影，你把它做到了极致，(一定足够大)，当然前提是你这个IP要足够大。

记者：“变4”是万达的一个突破点?

曾茂军：做完“变4”，远远超过美国人的预期。为什么我们当时“变4”做得很好?“变4”是第一个把好莱坞电影的全球首发拉到中国来的。那些明星、迈克·贝全来了，红地毯在CBD，光保安就300人。

我们策划这个首映式，怎么打动他的?2014年万达有接近3000万会员，我们给他讲，当时我们在超过100个城市的100家影城里，选100个人到CBD来参加活动。我们出往返机票、五星级饭店住宿。

如果我们选影迷时，在电脑里拍一个回车键就选中他，这个策划就很失败。所以我们在各地影城做了几个月活动，先海选，在影城里找出近三个月看电影前一千名的人。影迷就会狂热。我们把它策划成每个周末的选秀活动。派拉蒙的副主席和尼克就是被这个活动感动了。

2、关键是你要有想法有愿景

记者：万达本来是电影业之外的一个企业，怎么突然就变成了影业的一棵大树?中间哪几步是最关键的?

曾茂军：其实我们也失败过，万达前几部电影都失败了，当时也不懂，后来很快我们发现，失败的原因是，万达来的第一批职业经理人不是按照万达传统模式在做，他们觉得我们不懂，我们就没参与。让影视公司做，其实和外面传统的电影公司没有任何区别。

任何人做电影都有可能有风险。我们要做的事就是如何减少这个风险，建立机制。首先是决策委员会，不是一个人拍脑袋说了算，不是大老板喜欢什么就投什么。我们是一个电影投资公司，要拍商业片，那你要知道你的大部分观众是80后、90后，要站到他的角度考虑，怎么站?要有机制。决策委员会要有影视的人，有院线的人，有发行的人，大家站在不同角度。通过这种决策体系，把事情理顺了。

记者：万达对外公布自己有6000万会员。

曾茂军：万达做了十年电影院，全国一百多个城市，所有真正意义上的电影观众，数据都在我们这里。我们是真正了解观众的，打开数据库一看，哪些人在看这个电影?他们的年龄结构是什么样的?

2012年，中国90后看电影的比例只有26%，去年就到了62%，前年是52%。从26%到40%，到52%，再到62%。现在拍电影，如果不是90后观众喜欢看的，票房很难上去，三五个亿就是天花板。

记者：万达买传奇影业，是怎样的一个过程?

曾茂军：要做内容，当然最好是收购一些内容比较成熟的公司。比如好莱坞的公司。但这种事不是你想谋划就能谋划的，就和影院一样，如果有合适的公司想卖，我们都想买。但是谁要卖，我不知道。正好有人知道万达是想要买的，他正好想卖，可能突然就找到了。他们过去的一个股东，先探了一下万达的口气，接着就约他们大股东和我们谈。价格其实是和你的未来的业绩相关联的，你把你的项目计划列出来，我们审查，看看在全球有没有可能实现。和对赌方说好，实现不了，钱你们退给我，做到了我就给钱你，谈好了就买。万达都很快。

收Propaganda的时候，和他们CEO中午吃了顿饭就搞定了。有意向，价格这些在市场上都有通行算法的，大家都知道是在怎么个范围里面，卖的人想卖高一点，买的人想买便宜一点，找个折中就行了。

记者：Propaganda为什么甘愿被并购?

曾茂军：Propaganda在美国是做好莱坞的植入广告、映前广告的，它本身的广告也需要中国的资源。我们在去年收购了一家电影营销公司“影时尚”，之前他们的收入是2.77亿，收购后今年一年收入可以说超过了10个亿。我跟Propaganda的Ruben(Propaganda创始人及CEO)讲了这件事，我说你有没有可能也卖了公司。

Propaganda在好莱坞有25年的历史，宝马这么多年以来在所有电影里的植入几乎都是它做的，包括《碟中谍》什么的。Ruben一看，Propaganda通过“影时尚”，也接触了很多中国客户，像蒙牛，包括华为，华为也一直想进入美国。这些公司在营销费用上可以有比较多的投入。所以双方都觉得有意向，很快就谈成了。百分百收购。

记者：影业里的中美合资似乎没有什么成功案例?

曾茂军：美国想做的任何电影，中国都觉得风险很大。美国人觉你两三千万人民币什么也做不了，所以很难谈得拢。现在我们百分之百买了，有对赌的，我们是财务投资，你要完成业务。

万达所有的产业都是这样，一开始先跟世界级的公司合作，学经验。万达开始做电影院，一开始就和美国的时代华纳合作。做商业广场，最早的时候是和沃尔玛、家乐福合作的。万达做酒店，一开始就跟全世界最牛的五个管理集团，合作了十四个品牌，开了五十多家五星级酒店了，每个集团开会我们都在，后来我们把雅高的经验和喜达屋交流，把喜达屋的经验和希尔顿的交流，再过几年我们就知道酒店管理集团是这么回事，比他们还专业。

对大公司来讲，第一件事情是控制风险，风险控制了，企业出多大问题，都不是颠覆性的。所以我觉得，这些年来我们总结的经验就是，一开始起步就和世界级企业的合作。

记者：万达在北美有了地位，为什么还要去澳洲的院线?欧洲这种市场，会做吗?

曾茂军：全球老大，新兴市场有机会也要做。只要盈利，多一个国家少一个都一样，你又不增加成本。这些院线，一般人买了没有太大价值，因为你不能整合全球资源，我们买了是有很大价值的。比如，我们这几年设备的维护费，和过去比就降了百分之一二十，因为我的基数很大。我那百分之一二十，过两三年就好几个亿。我们的采购成本也比所有人都低。爆米花，我们直接找到美国的源头;玉米，我们在国内找中粮。

包括电影衍生品。一个小院线，不说别的，爆米花桶想做个性化，你就做不起，至少十万个桶才能做，我们轻轻松松就达到了。我们现在不光是不花钱，还卖钱，我做一个爆米花桶，上面可以推广你的影片，这个是要收费的，但是量我能满足。

只有你想成为这个行业的老大，你才会在全球布局。澳大利亚虽然人口基数不大，但是观影频次和观影习惯非常好，人均消费这些年都在持续增长，人均观影频次是3.8次，几乎是全球第三，仅次于北美和韩国。

3、电影业只是个小盘子

记者：像万达电影这种做全产业链的企业，国际上有吗?

曾茂军：有。中影，从上游制作，到基地，到发行，到投资，到设备，有中国巨幕，还有激光放映机，一直到下游。上影也有。美国AMC也有，只是没那么大。韩国的CGV，母公司是希杰集团，希杰里韩国娱乐超过50%，既有电视台，也有音乐，也有电影。电影原先在韩国占了百分之五十的比例。

电影这个行业不大，中国一年的盘子，去年一年就440亿，今年也就是500多亿的大盘子。

所以不可能允许很分散的公司去做。中国440亿，将近50%是好莱坞电影，中国电影200多亿，上下游分账，上游拿走了100亿，如果有一百个公司，一个公司一年就1亿。五个公司分，每家也就20个亿，所以这个行业规模是不够大的。

为什么全球只有好莱坞最大?房地产全球有多少大公司?每个地方都有自己的大公司，就是因为规模决定的。为什么美国人的公司可以到全球，其他人都做不到呢?大电影的投资，都在一两个亿美金，如果你只是本地市场，基本上两千万到三千万美金的投资就是极限。

记者：一个小问题，未来的影院，作为一个入口，作为一个场景应该是什么样的?

曾茂军：未来的电影院，肯定是一种复合消费的地方。电影院是一个社交场所。电影院将来也可以做一些体育赛事的转播。我喜欢看电影，平时可能还是游戏玩家，我们可以约好在电影院打把游戏。所以未来的电影院是复合业态，互动娱乐消费的中心。现在绝大部分的电影院体量不够，也许我们能拿到一个独栋的电影院，有一万五、两万平米，就可以做成一个小型的综合体。可能我们还会有一个衍生品专卖店，会有各种互动的体验区。

记者：为了自产的商业大片，万达可以调动全体资源来做。但如果碰到小的艺术片，比如说《百鸟朝凤》，如何判断该做还是不该做?

曾茂军：企业首先要盈利，所以商业片，我们肯定投入更大的资源去支持。艺术片是做情怀的，我们肯定要支持，因为艺术片会培养一批未来的导演，但我的支持力度肯定有限。我把所有的厅都开放排片，观众不看，因为它毕竟是小众喜好。

我们最近也在给国家倡导，要做艺术院线。但我在北京可能就选那么几个电影院，每个电影院可能就选一个厅，全北京一小撮人绝对是可以养得起这么几个厅的。一群喜欢看艺术电影的人，就此形成一个小圈子，大家定期看电影聊天。但如果每个影院都这样，养不起。

最近我们正在推行这个事。万达在牵头，但是这很复杂，利益各方怎么来兼顾，我排了这个艺术片，观众不喜欢，或者是我长期坚持做，观众人次很低，怎么办?我们肯定要牺牲一部分的利益。

记者：万达有自己的院线，这种事情不需要官方来主导，自己就可以动手做吧?

曾茂军：艺术电影是需要长线坚持的，不是说我们一家想干什么就干什么。

比如说片源，影片下片了，广电能不能允许，单独地在这个厅，把这一系列的影片长期开放?比如说一百部影片，只要观众想看，我马上给你调出任何一部影片来，那后台要配合我。比如说《百鸟朝凤》，你可能给我CBD授权期限就得五年以上，这五年我任何一天都可以放。我能放哪些片子，我提前列出来，观众自己来决定，超过多少人我就给你放，投票第一的先放。你不可能我一个人想看，CBD就给我放一场。海外一些优秀艺术片，比如每年奥斯卡的很多获奖片，都没机会走进来，国家能不能让艺术影片不占配额，但我只在小范围放。如果真这样做，艺术院线反而火。