MBA：是什么阻碍了你的洞察力和决策能力？

     战略思路已经十分清晰，能充分认识到采取行动的紧迫性，要想在面对不确定性的时候敢于另辟蹊径、主动出击也绝非易事。如果暂时还没找到出路，请不要过于自责。要接受这样的现实，因为常年埋头拉车的工作经历 ，已经让你不习惯抬头看路，更不用说要自己发挥想象力，思考如何引领行业变革了。

据我观察，以下就是会影响人们洞察力及决策能力的主要因素：

过于迷恋现有的核心竞争力

无力打造新的核心竞争力

关键岗位领导人已经落伍

恐惧

避免冲突

1、过于迷恋现有核心竞争力

很多人都有种痴心妄想，认为自己现在实力超群，未来也将继续辉煌。的确，他们对公司的业绩贡献巨大，是公司在市场份额及利润水平方面获得佳绩的主要功臣。但人不能一辈子躺在功劳簿上，随着公司的发展，他们可能变得无关紧要。

当年柯达公司CEO就是这样的例子。他当时仍聚焦在最为核心的胶卷业务上，花了很多精力开发中国市场。尽管他有半导体的背景，但对数码成像技术关注甚少，最终导致柯达错过了行业转型的契机，最后被市场淘汰。

20世纪90年代初IBM的CEO约翰·艾克斯(John Akers)也是一样，过于沉溺于公司过去的核心竞争力——主机。其继任者郭士纳(Lou Gerstner)则没有重蹈覆辙，他带领公司从只关心硬件，到逐步向软件及服务领域延伸，重塑了市场竞争的新格局。不仅核心竞争力会成为前进的阻碍，有时候，与供货商及分销商常年的合作关系也会令你裹足不前。

这些关系往往经历过多年的风风雨雨，对公司过去的成功至关重要，以至于有时连更换合作伙伴都成了禁忌的话题。比如微软和英特尔，这两家曾联手打造了辉煌一时的个人电脑时代，然而在移动互联时代，两家至今却乏善可陈。

2、无力打造新的核心竞争力

如果你不相信自己能告别过去，开启未来，打造新的核心竞争力，那么你就只会在现有能力的基础上小修小补，难以真正有所作为。很多企业领导人自己缺乏打造新的竞争能力的经验，于是就想当然地认为这不可能。但是，这恰恰是那些大型企业之所以能成功转型的秘密所在，比如印度的GMR集团。

这是印度最大的基础设施建设公司，总部位于班加罗尔，年销售收入高达100亿美元，其中大部分来自他们此前所知甚少的全新领域。起初，这是一家以银行业务著称的企业，但是当其领导人看到经营电厂及机场能够带来的丰厚收益，他们就果断决策，退出银行业，进入了基础设施建设领域，希望借助印度经济整体向好的良好势头，顺势而上。

然而，新的道路并非一帆风顺：2012年GMR遭到了资金链吃紧的冲击。主要原因是政府行为的不确定性：一方面是政策原因造成了煤与天然气的短缺，使得发电受挫;另一方面是政府在机场经营方面拖延付款。由此GMR看到了过于依赖政府的巨大风险，于是其领导人又在寻求新的发展方向。但不管怎样，他们对自己很有信心，相信其严谨的方法能找到更具吸引力的发展道路，相信自己有能力打造任何所需的核心竞争力。

3、关键岗位领导人已经落伍

有时，当新的发展方向出现在面前时，你甚至连想都没想，就在潜意识里将之打入冷宫。其原因就在于你认为，目前的团队没有必要的实操经验及专业技能，无法驾驭新的挑战。

例如，传统零售企业转型也许需要迅速推进数字化改造，提升在大数据及算法方面的能力。如果行动迟缓，就有可能严重影响企业的未来。于是，问题来了。有些高管过去曾为公司做出过丰功伟绩，但却显然无法适应未来的要求。

这些人该怎么办?有谁愿意把那些过去曾帮助过自己的人一脚踢开?在理智上，结论显而易见;但在情感上，难免让人纠结不已。这种纠结，本身就是障碍。遇到这种问题，有时你会存在一丝幻想，即人是能改变的。的确，人是能学习、能改变的，但问题是改变的速度有多快。面对这样的两难，少数人可以做出正确的抉择，但很多人是做不到的。

人才方面的障碍，必须直接面对，绝不能听之任之，让其搅乱你的思路。Zee娱乐实业有限公司是印度最大的媒体及娱乐公司。该公司不仅大力招聘“数字时代的原住民”，而且还委以重任，让其与那些成长于胶片时代的高管们一起，参与公司最为重大的关键决策。

此举的确引起了一些非议，但该公司董事长萨布哈什·钱德拉(Subhash Chandra)却不为所动，因为他知道企业必须注入新的血液，才能重获新生。他说：“我们要主动自我更新;等到迫不得已时再改变，就为时太晚了。”主动出击、变中求胜才是他的目的