王永庆：世纪行者――比肩松下幸之助的“经营之神”

　　斯人长逝，但王永庆倾其毕生总结出来的经营管理理念，以及人生观，特别是他与日本“经营之神”松下幸之助殊途同归的东方管理风范，仍值得众多“寒冬”中辗转的企业家借鉴。

　　90年前，当24岁的松下幸之助创建起松下电器时，在中国台湾的大山深处，2岁的王永庆还在饥寒交迫中挣扎。但若干年后，这两个人却拥有了共同的荣誉――“经营之神”。

　　当然，他们还有更多的共同点，比如身材纤瘦。事实上，在“台塑集团”至今54年的生命里，每次面对风浪，就是王永庆这个看上去瘦弱的身影稳立船头，纵横捭阖。

　　但这一切将不在。在2008年冬天到来之前，92岁的王永庆安然仙逝。

　　随后，美国金融危机带来的全球经济危机影响井喷。

　　应对危机：“逆向而行”

　　从某种角度上说，王永庆逝于金融危机。其生命终止于因忧心金融危机影响而考察台塑美国产业的途中，让不少人为之扼腕。

　　但这并不意味着金融危机对他具有多大的真正杀伤力。在之前的数十年企业经营历程里，对王永庆而言，“危”转为“机”并不仅仅是一种期冀，而是真真切切的现实。其“逆向而行”的应对方式，或许可为今天正在“寒冬”中挣扎的大大小小的企业，打开一扇别样之窗。

　　“这段时间，我们企业，包括我们医院，在内部操练基本功，把成本进一步往下降。”在“第17届中外管理官产学恳谈会”上，提到王永庆生前应对此次危机的总体思路时，台塑旗下的长庚医院行政中心主任龚文华说，“另外在整个企业里面，我们还继续在搜寻能够帮社会做什么事情。”

　　龚所说的这种搜寻，其实就是把握机会，投资本业之外的非赢利事业，比如医疗。

　　自然，危机期间的投资，对赢利事业同样适用。事实上，众所周知，台塑集团的诞生，就是缘于王永庆对危机的把握。

　　1950年代，当王永庆倾其所有投资塑胶业时，台湾塑胶产业乏力，尤其是与日本竞争明显力不从心。甚至当地一个有名的化学家公然嘲笑他肯定要倾家荡产。王永庆最初的尝试也似乎印证了这种悲观预期：首批100吨产品，在台湾只销出了20吨，合伙人“应声而逃”。但王永庆反而变卖全部资产买下公司全部产权，并进一步加大投资，最终的结果是台塑大获成功。

　　1990年代初，在中国国际环境不利的情势下，王永庆决定接触大陆，抛出重量级的“海沧计划”；1990年代末全球金融危机，他又果断出手大笔盘下岛内地产；即使是2008年，一片寒流之中，年过九十的王永庆却四次亲自前往越南考察，斥资170亿美元打造台塑的钢铁王国。金融海啸导致的全球资金链吃紧、越南落后的水电港口设施以及钢铁需求量直线下降……一切都似乎和他的举动形成鲜明对比。但在王永庆眼里，这些不利因素同时也意味着越南政府永久性减税10%的优惠政策，以及利用越南丰富铁矿石资源的便利。

　　他把经济的低迷当作考验企业“体质”的最佳时机，并且乐于在此中享受低成本，抓住先发优势。“经济不景气的时候，可能是企业投资扩产的最佳时机。”他曾如是说。

　　其实某种程度上，松下也是这样做的。他说：“经济越不景气，失业者也就越多，这个时候建材与员工工资都是相当便宜的，正是投资扩厂的大好时机。而且，投资兴厂又可以带动水泥建材等行业的发展，提供就业机会，这正是企业界突破不景气时应有的做法。”

　　非但如此，松下还把经济危机当作另外一个良机――磨练员工与改进企业。危机常常是暴露企业弊病的最好机会，因此也最能够改进企业经营管理缺失处，即所谓加强内功。而环境的不景气也往往使员工大受磨练。

　　当然，这种“逆向而行”的背后大有玄机。

　　比如：在投资塑胶业之前，王永庆其实讨教了许多专家、学者，拜访了不少有名的实业家，对市场情况做了深入细致的调查。遍布台湾的烧碱生产地是他底气十足的重要原因――每年有

　　最能概括此中奥秘的莫过于王永庆的“冰淇淋哲学”（又称“瘦鹅理论”）。即卖冰淇淋必须从冬天开始，因为冬天顾客少，会逼迫经营者降低成本，改善服务。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不会害怕夏天的竞争。

　　“一步一步做，就是这样”