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导读：
在“二次革命”的道路上，戴尔已没有退路
成功往往意味着对旧势力的颠覆。当成功者头上的王冠在岁月的风吹雨打下逐渐褪去熠熠光辉，它也就沦为了旧势力，等待它的，要么是在颠覆中重振；要么是在被颠覆中沉沦。作为全球第二大PC制造商的戴尔正在努力避免后一种命运。
个性化2.0与需求黑箱
迈克・戴尔的重返给戴尔公司带来的最大变化就是变化。他对公司说，直销模式以前是行业的伟大革命，但不是宗教。他的讲话在公司中无异于一个响雷，在许多人心里产生了极大的震撼。这不难理解。因为直销不仅是戴尔公司赖以成功的根基，也是身为创始人和教父的迈克・戴尔的标牌。说出这番话，他需要勇气――一种自我颠覆的勇气。
其实，在罗林斯辞职之前，戴尔公司就已经开始试水混合销售模式了，但不知是因为有所顾忌还是因为戴尔公司已形成路径依赖，该公司对此一直是遮遮掩掩。然而，市场却无情地撕下了戴尔的面纱，让它暴露在狂烈的风沙之中，坐等只能等来被流沙掩埋的厄运。它必须进行第二次革命。
在戴尔的起家阶段，直销是对常理的一种叛逆。现在戴尔却不得不在一定程度上削弱对其成功模式的依赖。截止2008年上半年，戴尔的产品已在全球大约1.3万家商店销售，包括沃尔玛、百思买以及中国的苏宁和国美等。
不论采取何种销售方式，都必须以市场需求为主轴。戴尔以往的成功恰恰是满足了市场的需求。如果仅就生产成本而言，其富有特色的定制生产的成本是比较高的，但它却不仅满足了客户在PC性能配置方面的个性化需求，而且通过减少客户不需要的“多余性能”，从而达到了降低电脑价格的目的，而其直销模式又使戴尔大大降低了销售成本，从而弥补了生产方面的“天生劣势”。
然而，随着电脑的普及以及价格的急剧下降，客户对价格的敏感性也随之下降，反之对能体现个性化的产品设计的关注却上升了，差异化对于企业之间的竞争愈发重要。另外，戴尔客户基础的变化也要求该公司进一步加强产品的个性化，实现由个性化1.0到个性化2.0的跃升。以前，戴尔的客户以企业客户为主，定制生产使它能够对客户需求有更直观的了解。现在，尽管它仍保留着直销模式，但客户基础已然不同。2007年6月，戴尔开始通过沃尔玛等零售渠道销售 PC，其产品开始直面个体消费者。
根据波特的五力模型，在一个行业中，往往有5种力量起着关键作用，这包括：当前的竞争对手、新进入者的威胁、替代品的威胁、买方力量以及供应商力量。根据该模型，行业中竞争参与者的行动受到相关外部力量的制约。如果一个或一个以上的外部力量日益变得重要，那么公司的战略必须进行调整方能应对这些变化。
很显然，在这里戴尔遇到的是买方力量的巨大变化。改变销售模式只是适应这种变化的举措之一。戴尔还有许多工作要做。当个体消费者成为拉动其业绩增长的客户群时，如何才能精准地把握他们的需求？与直销模式下的客户不同的是，零售渠道的客户需求如同一个“黑箱”。
戴尔正在采取措施，通过多种渠道倾听客户的反映，了解他们的需求。如指派专门人员答复客户在其网站上的咨询、评论以及投诉，而且还密切关注MySpace、Facebook、博客和其他网站对戴尔的反映。其实，在戴尔发展的初期，该公司也非常注重倾听客户诉求，迈克・戴尔还曾经亲自到公司的呼叫中心坐镇。随着戴尔的长大，它与客户尤其是个体消费者客户的关系却在无形中被疏远了。
个体消费者业务已成为戴尔业绩增长的引擎之一。目前，戴尔约有18%的PC卖给个体消费者。但就市场份额而言，戴尔与惠普还有不少差距。2008年4月，戴尔在美国PC零售市场的份额为8.1%，而
