MBA管理：新老公司如何提高员工的执行力？

　　刚起步的公司会容易关注到员工的融入度，认为员工只要喜欢公司就可以了。大家一团和气，可是最后的工作质量和结果，有时并不如意。

　　上级担心责骂会打消团队融洽的氛围，于是有了所谓的“共和氛围”，人们害怕矛盾，也害怕激化矛盾，更害怕解决矛盾。

　　共和氛围好的一面是聚人心，提气势，容易形成统一的目标（但这里只是容易，不是一定），但另一方面却隐藏了和气之下是猜忌，不信任，相互推诿……如果负面大于正面，则会出现任务失败，执行力差，不承担责任等诸多问题。

　　而这时如果想改掉这一问题，并将共和氛围进行转变，其实并不容易，这里我给大家建议几类方法：

　　新公司该如何提高员工执行力？

　　●价值观营造

　　价值观是公司全体人员做事及做人的唯一准则及最高信仰，对于新公司，营造具有特质的企业文化，制定适合发展战略的价值观行为准则是首要工作。作为法国品牌的迪阁瑞酒店（集团）公司，我们才登陆中国，企业文化也是形成与建立的初期，在中国我们同样是新公司，共和氛围的营造就通过了核心价值观的灌输实现。统一思想，每个人在要求的基本准则中工作，是共和氛围的最基础的条件。

　　世界500强的沃尔玛，创始人山姆•沃尔顿先生在公司成立之初意识到了价值观的重要性，这一建立和坚持使得沃尔玛进入了世界500强的位置。

　　●共同体建立

　　共同体是团队合作的润滑剂，在良好的价值观前提下，建立团队的共性认知是新公司又一个重要工作。新的团队在知识理念，处事方式，态度表达会有不同，虽然有了共同的价值观，但是彼此之间仍有个性差异。这种差异会表现在对同一事物的认知，对同一事物的处理方式，对统一问题的沟通方法不同。团队内部矛盾就很容易产生，但这并不可怕。

　　共同体就是要减少彼此间的差异和可能产生的矛盾，共同体来源于个体利益，个体利益的关注点越小，共同体越大，则融合度就高，这样一说，想必大家都会明白，如果每个人能表露自己更关注什么，个人利益更注重什么，那么在沟通中尽量绕过，则可以解决。

　　但是这并不是共同体的要点，共同体强调过分关注个人利益的后果与隐患。强调个人在处理事务时应该学会换位思考，彼此降低个人利益的倾向性。从而形成处事风格与方式。

　　开诚布公的沟通，让彼此知道自己特质和痛点，是建立共同体的基础，所以市面上的性格测试课程可以为了达成共同体的形成。

　　●流程化规范

　　有了统一的思想和行为准则，在共同体的作用下，建立规范的工作流程和操作标准，这个无论是运营还是生产或是研发都至关重要，工作的流程与标准的清晰能极大的减少员工重复工作及盲目性，除了工作流程，清晰的人才发展及晋升通道，也是员工们关注和关心的问题。

　　规范的流程和标准是新公司在建立了软性基础上的实战性工作。

　　这一点来源于老公司的诟病，他们强调执行力不够，但有时却发现员工像无头苍蝇一样不知道如何做，为什么做。没摸到头绪的管理者开始开展拓展活动，强化执行力培训，批斗会等等，但我们可以看看实际上公司工作流程是否清晰，权责是否分明，授权是否得体，层级是否繁琐?

　　钱如果不是问题，那么问题不在于人，而人除了态度和关系冲突带来的问题，大部分的问题来源于体系和流程。

　　一家成熟的公司，又该怎么做？

　　说了新公司，想必你也想知道老公司该怎么办？其实，不用我多说什么?大家也可以发现有的方法老公司也可以借鉴：优化流程，完善体系，规范机制标准都是可取之处。

　　●榜样的力量，建立新共同体

　　老公司容易形成惯性的工作思维，例如领导大于天，领导错了也是对的。其实这样的惯性往往会造成，大家不贡献混日子的局面。

　　合理的将权利下放，提拔品行良好，能力卓越的新人，将任务合理分配和不是抓在手里，利用团队的力量形成合力，共同营造老公司下的新共同体。

　　老公司的新共同体其实就是建立一种榜样文化。稻盛和夫以“日本经营四圣”之一的身份，在78岁高龄，临危受命不收分文报酬，冒着晚节不保的风险接手日航，这本身激励并感动了许多日航人。其次，稻圣接手的第一件事，是向日航的管理层灌输他的哲学，边教边实践。

　　●改革的力量，摒弃腐朽体制

　　改革与创新是企业的老话题，丢掉腐朽的老制度，老体系是企业革新的必经之路，员工在老的体系下，形成的惯性可以得到改变。利用改变推进改革，利用改革完成改变。

　　无论是体系还是流程，任何影响执行力和不适合的都可以改，企业的运作中机制是轴承，优化机制是焕发企业新生命的有效方法之一。运营，管理，人才发展，激励福利等等和人相关的都是机制和体系中的需要关注的部分。

　　企业的发展无论何时，起到关键性作用的是人。选择符合企业价值观的人才，营造具有特质的价值观和共同体氛围，改革与完善体系与机制，是加强员工执行力的有效方法。

　　在外因（价值观/共同体）和驱动力（流程/机制）的刺激下，员工的执行力可以得到有效的提升，当然考虑个体的态度，上下级关系等特例，我们并不能实现人人有效，但建立企业强执行力的工作理念是可以预见的。

　　企业的发展不是一早一夕，企业的文化也非一触而就。上下合力才是文化与执行力落地的基础，它需要每一个人去付出，营造和执行。

　　来源：培训杂志

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