MBA商业：雷军谈电商与零售店

　　2016中国电子商务发展峰会召开，小米科技创始人、董事长兼CEO雷军在会上发表《小米为什么一定要做生态》的演讲。以下为雷军演讲全文：

　　尊敬的领导，尊敬的企业家朋友，大家好！非常感谢大家刚刚热烈的掌声，谢谢！

　　关于小米，大家或多或少有一些了解，我呢就不做详细介绍了。但是由于小米商业模式的独特性和创新性，其实大家很难对小米有一个非常完整的了解，因为这样的原因，所以大家对小米或多或少的有很多误解。在创办小米6年的时间里，我跟很多人交流，我觉得大家对小米的误解多到了我自己都懒得解释。

　　有时候我们内部讨论的时候，他们说：你为什么不去解释？我说：假如小米真正成功的哪一天，其实不用解释，大家就理解了小米的创新性。但后来我发现，连一些比较了解我的朋友也有一些误解的时候，我觉得这事就好象有点复杂了，比如说大家都知道小米是一家手机公司，其实小米还做电视、笔记本电脑和空气净化器、充电宝、电扇、电饭煲，大概20多种产品，就会有很多了解我的朋友说“你不是说小米专注吗？你看你做20来种东西你专注吗？”这是第一种误解。

　　第二种比较典型的误解是“你们小米卖的好是因为什么呢？因为你们卖的便宜啊。”其实，在中国人潜意识里认为便宜无好货，说你们卖的这么便宜肯定东西不好，因此有一些朋友就苦口婆心劝我说“你要不要的贵一点？很多人不买2000块钱以下的手机，你要卖个四五千直接跟苹果三星比比价钱不就行了吗？”还有这样那样的误解其实很多的，我想简单地介绍一下我为什么做小米，包括我把小米的模式简化再简化，让大家理解我们在做什么，这样的话，也许对我们四川的企业家有所帮助。

　　我们为什么做小米？

　　做小米是在2010年的时候，我做了将近20多年的软件和互联网之后，就在想“我还能不能做一件大一点的事。”我觉得做什么事大一点呢？在2010年的时候，其实我看到了一个现象，我觉得压力挺大的，中国是制造大国，我们制造了很多很多的产品，我们在全球各地的商店买到了很多的东西都是“中国制造”的，这一点我们非常地自豪，我也觉得我们中国制造的能力也是世界一流。

　　但是有一个很现实的问题是什么？是当你走到商店去看，我们国产的产品，拿起来就觉得很劣质，一看价格还贼贵，这我们就不理解了，我们拥有全球最好的制造能力，为什么我们的东西做的又差还卖的很贵？这就比较邪乎了，至少在2010年我做手机的时候，整个国产手机的实力和产品都有一些问题，不仅仅是手机行业，各行各业都有同样的问题。这中间的问题出在什么地方？

　　比如说在美国，花三四十美金就可以买一件非常好的衬衣，而在中国，说实话，没有一两千块钱你是很难买到一件好衬衣的。碰巧，我投资了一个公司，就是做衣服的。我知道做的最好的衬衣的成本也只需要一百多一点点。像这样的东西一到商场以后，就得卖个一两千、两三千，加价率是10倍、20倍甚至30倍。你说我买不起一千块钱以上的衬衣，我买五百块的，你注意五百块的衬衣极有可能成本在50块以内，最便宜的只需要20块人民币。

　　当消费者只能买五百块钱衬衣的时候，我们的厂商就努力把成本做到50块以内，就是为了这一点，不断地在偷工减料，不是我们做不出好东西，而是这种模式决定了我们只能生产50块以内的衬衣。

　　为什么美国的零售价30块美金的衬衣就很好呢？我认为我找到了中国制造业最难的问题，其实是整个中国社会效率低下。因为效率低下之后，我们为了把东西卖出去，我们花在市场，花在营销，花在渠道，花在店面，花在促销上的钱实在太多了，所以我们整个制造业和品牌厂商就拼命压缩成本，原材料成本，制造过程中能不能减少工序，努力把产品成本做到最低。衬衣怎么减材料？挺简单的，你把衬衣做的短一点就可以了，把袖子做的短一点，大家别笑，我们国产的绝大部分衬衣，出去你挤地铁，手伸起来一抓手就露出来了，这样抠成本就导致产品和设计都有问题。

　　美国为什么三四十块钱的衬衣就没有问题？是因为美国这个社会的效率比我们高很多，基于这一点我认为我找到了让中国制造业转型升级的秘诀，就是全方位的改善效率，能不能把钱，把绝大部分的钱花在产品本身上，而不是找一百万人像卖保险一样卖产品，或者卖保健品一样卖产品，这不是常态。怎么破解这个问题？

　　我给我自己提出了一个很高的要求，我说我们能不能做出世界一流的产品，按制造成本价零售。这就是我提出的很高的要求和目标。我说科技产品不是奢侈品，我们怎么让科技产品国民价，让每个人都可以享受科技的乐趣，这其实是我做小米的初衷。

　　所以，基于这一点，我就在想，我怎么能用接近成本价格去销售，我怎么能把整个的综合成本做到最低，其实我用了很多的招，我只给大家讲两个招：第一招专注。在很长时间里，小米一年只做一款手机，传统手机厂商一年做100个型号，这100个型号其实没有太大的差别，它们的研发成本、库存、物流，所有的成本都挺高的。如果集中精力把一款产品做好，它的成本是最低的。

　　昨天我跟我们长虹的领导交流时，他们也帮我们代工做空气净化器，我说小米每年做空气净化器一年只做一款，我们刚刚说的20多种产品每年基本上都只做一款，我们的专注是在这个品类上只做一两个型号，聚焦把产品做到极致，这样研发和运作成本最低。

　　第二件事，我们能不能利用互联网的优势，把市场、营销、渠道、店面这些成本全部重构。我们怎么重构的呢？

　　第一个，我们实验了一下，把市场费用全部干掉，我不是认为媒体没有价值，我认为小米是中国，我在为中国的商业做一些实验，我的第一个实验是把市场费用全部干掉，在小米前三年，其实是没有任何市场费用的。因为没有市场费用，我们成功地利用了互联网的口碑营销和新媒体营销，我们怎么让用户喜欢我们的产品，并且把这种喜欢传递给更多的人，基于口碑营销，我们在刚开始的三年里，市场成本接近零，接着是渠道成本，零售业成本，这些成本在传统商业里至少占30%到40%的营业成本。

　　我们怎么做的呢？我说我们是前店后厂，自己家做了手机，开了一个小米网，直接就卖了，而且很长时间里实现了零库存，因为我们经常生产跟不上。当然也有一个很深的误解叫做“饥饿营销”，我记得我们是到去年5月份，产能才满足了需求，也就是说前三年我们的产能都严重不足。

　　所以，这样我们的渠道成本是接近零的，营销成本也是接近零的，基于我们把这几个成本全部干掉之后，得以实现了接近成本价直接零售。所以，如果这款手机做出来的成本是两千，我们有定价两千，如果这个成本做出来五百块钱我们就定价五百，如果未来也许有手机成本三千我们就定价三千。

　　我认为，只有这么做才能极大限度地改善中国的商业，我们手机做好了之后，用同样的方法在很多领域都取得了巨大的突破，现在充电宝世界第一，手环世界第二，平衡车世界第一，空气净化器中国第一，我们在世界第一和中国第一的品类小米里有10几个，这说明什么？

　　说明中国的消费者需要好产品，中国社会呼唤着效率的革命，我觉得我们不能够一个产品卖的不好，我们就认为我们应该加更多的市场费用，我们觉得我们应该给渠道更大的让利，回过头想，我们怎么做出消费者需要的，真材实料的好产品，我们怎么用改善效率的方式，让用户买到超值的东西。作为一个消费者，大家买到绝大部分的产品，花的钱的绝大部分其实买的就是卖给你这个过程，而不是东西，不是商品。我认为中国社会现在最要解决的问题就是这么一个问题，怎么提高效率。

　　在整个效率改善的过程[FS:PAGE]中，其实我们非常感谢互联网，因为小米本身就是一个很大规模的电商平台。我们仅仅就卖小米品牌的几个单品，几十个SKU就做到了几百亿人民币的规模，在这一点上，很多人说小米是手机公司，其实我是这么分的，我觉得淘宝本身是购物中心为主的商业模式，京东是以超市为主的商业模式。

　　其实小米网在互联网上是专卖店的模式，是一个专卖店或者叫做品牌电商，国庆兄刚刚介绍了电商的分类，因为我做电商做的也比较早，2005年做了卓越网，后来出售给了亚马逊就是亚马逊（中国），今天再做小米网的时候，是互联网上把小米网当做专卖店来开的，我认为未来这种“专卖店”会越来越多，建完“专卖店”后巨大的压力是什么？如果我只卖手机，我的客流量不足，就会进入死循环，我的客流量不足就得花很多的钱去买流量，这样不容易获得效率的提升，我是怎么改进的？

　　我每获得一个用户我就在想“我能不能围绕这个用户用小米模式，给他提供更多电子消费品。”当他走进我这个地方，他所需要的东西都可以买到，很多人就跟我说他们家是小米之家，几乎所有东西都是小米的，我认为这样做效率最高，因为手机是低频的，一两年才买一部，如果用巨大的投资做电商，这个生意是没有规模效应的，因为频度太低了。基于这一点原因，我们用小米模式开发了二三十个品类，每个品类一两个型号，这样的话，我们这个专卖店才真正有价值。

　　所以，小米在创办之初，就是按照“专卖店”网上“专卖店”的模式设置商业模式的，在初期时，可能避免了大家在做电商过程中的很多痛苦和烦恼。反正我们是不怎么赔钱就干成了这么大规模的电商，这在中国其实也是一个创举。所以，这就是我给大家介绍的小米网的模式，就是小米既是手机公司，也是电商公司，其实也是一家互联网公司。关于互联网的业务部分我就不介绍了。

　　我在想，小米这个业务模式，是集大成的商业模式，它在每一个纬度看都有每一个纬度的风景，刚刚我讲电商。其实我还想跟大家讲一讲我们今天还干了一个很牛的事，刚刚大家都在抨击说传统渠道、线下渠道成本高。我最近在做线下渠道，我做出了连我都不敢相信的奇迹，我们从今年2月份开始开线下店，平均每个小米之家200多个平方，每一个单店的平均收入，今天200多平米的店，平均每个单店我们可以做到7000万人民币，这是一个什么概念？就是我们每一个平方米的销售额做到了25万人民币，中国做的最好的零售店的平效大概是1.2万块人民币，我们做到这个效率的20倍。

　　也就是说，有机会开线下店也只需要百分之五、六成本，我们做到这种平效之后，回过来定费用率，我说我们有没有机会成为世界第一的费用率，能不能做到6.5%的费用率，就是年总部成本。

　　如果可以做到的话，我们会发现其实线下也可以做到像电商一样的效益，甚至不比垂直电商的费用率高。这就是为什么在美国，亚马逊这么强大的基础上对Costco（好市多）没有影响。互联网本身最重要的其实是怎么改善效率，所以很多年前，我提出了一个观点，我说互联网不仅是一个技术，可能更多的是一种方法论，是一种思想，你怎么用一种先进的思想去重新回顾我们现有的业务，你会发现你的线下零售店也有机会干出电商的效益。

　　在线下零售店还有很多电商无法比拟的优势，比如说看到东西，你可以试，你可以马上拿走，这是电商给不了的，如果可以把成本解决，我认为未来中国的消费者会在这场效率革命里面大大地受益，小米一“搅和”各行各业的效率都会提升，产品会越来越好。

　　一年前我做了一个插线板，我就觉得插线板每家每户都用，都做的很差，我想能不能用小米模式做一个插线板，发布了六个月之后，发现国内所有插线板的水平都提高了。我没有带PPT，因为我一讲PPT，大家就觉得我在帮小米的产品做广告，其实没有必要做广告。那些产品跟小米都长的一模一样，当然不能看细节，细节差距还很远。

　　但是我们明显感受到了这种联动效应，所以有时候我也跟同事开玩笑说你知道为什么那么多人黑小米，为什么那么多负面报道？因为我们的商业模式就是拉仇恨的。你说人家插线板赚钱赚的好好的，30年没有变了，整个工艺都是30年以前的，赚钱赚的舒舒服服，你一搅和人家能不骂你吗？

　　当然，我认为我办小米，反正就是做好了挨骂的打算来干的，也就是因为我们在手机行业搅和，今天整个国产手机的水平、质量、品质、设计大幅度地得以提升，价钱大幅度地得以降低，才推动了中国智能手机的普及和移动互联网的普及。所以这一点，这就是小米所做的工作。

　　所以讲完小米所作的工作之后，大家不要劝我把小米卖的贵一点，我们就是心甘情愿地把小米卖的便宜一点。小米是我40岁之后创办的，40岁之前很感谢我们这个伟大的时代让我财务自由了，创办了金山软件上市了，牵头创办的卓越网卖给了亚马逊，所以真正的衣食无忧之后又“退休”了几年，40岁办小米的时候，就是想干一件惊天动地的事！

　　这么干的时候，的的确确在过去的几年里，给各行各业添了很多“乱”，但是这种“添乱”对我们整个中国的制造业，对中国社会，真的会有巨大的推动力，反正我已经在几个行业里看到了，像充电宝，充电宝这个行业绝对的品质、性价比都做了世界一流的水平。所以我们大家买到的充电宝都好，不管是小米的还是别人的。这也就是我们做的一点点的工作。

　　我们再回到电商主题，我认为电商是零售业的一种新业态，它最核心的特点是效率。它只需要4%、5%的成本就可以搞定零售。但是回过来，我知道现场也有做连锁店的，我认为我们应该认认真真研究Costco的模式，能不能只用6.5%就搞定效率，如果可以搞定，那么不担心电商可以把你击跨，这样电商和零售店会长期并存，并且零售店其实还会是市场的主流。所以传统厂商大家真的不用焦虑，要真正焦虑的问题是怎么看透互联网的本质，怎么用互联网的思维来重塑自己的业务，怎么使自己的运作效率和电商抗衡。

　　我自己也做了一些实践，等我干到一千家店，我在未来的五年规划是干一千家店，目标是每个单店平均做到一亿人民币，如果干到了，小米之家本身就是中国一流的零售集团，而且要比拼世界级的效率。我们今天已经干到了每平米25万人民币的销售额，费用率现在在8%左右，我认为我们有机会干到我们的目标，它还需要时间优化。

　　小米在零售业所作的创新，换一个时间再跟大家汇报，总结一下我的观点：

　　我觉得不管是电商，还是线下的连锁店、零售店，本质上要改善效率，只有改善效率，中国的产品才会越来越好，中国的老百姓的购买需求才会极大地释放出来；

　　第二个观点是，我认为我们中国有一流的制造能力，一流的设计和研发能力，我们现在消费者买到的产品不够好的主要原因是因为效率低下，只有全社会共同关注效率的改善，全过程的效率优化，我相信中国的产品会越来越好，中国的产品越来越好之后，在未来十年二十年我相信会出现一大批公司，在世界的消费品牌里都可以立足。

　　以上就是我今天跟大家交流的，谢谢大家！

　　来源：小米董事长雷军演讲

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