中欧国际：痛点难点说得太多，盈利和价值才是关键

从大闸蟹礼券到O2O体验店，丰收蟹庄如何get用户“痛点”?绿山咖啡凭借什么击败竞争者，跻身北美咖啡巨头之列?亚马逊如何玩转吊钩理论黏住用户?创业热潮迭叠起的今天，“独角兽”易有，幸存者难得。创业看似是一件人人可以做的事，但如果单单着眼“痛点”而不考虑如何盈利，这个商业模式一定无法持续。许小年教授也说，“创新归根结底是个商业活动。不赚钱的生意都是耍流氓。”

究竟该怎样寻找和设计盈利模式?价值创造和价值获取如何平衡?今天的这篇文章，龚焱教授带我们挖掘商业模式背后的价值玄机。

丰收蟹庄的生意经

秋风起，蟹脚痒，九月圆脐十月尖。鲜活肥美的大闸蟹是南方人传统的高档礼品。而现实中，送礼人却往往会遭遇分量不足、品质不佳的尴尬。针对这一用户痛点，来看看聪明的电商是如何解决呢?

这家公司叫丰收蟹庄，老板是中欧EMBA1998级的校友。2000年，曾经工作于4A公司的他把广告行业的标准带入行业，做了全世界第一张大闸蟹礼券，解决了礼品兑换时间和鲜活问题。

阳澄湖大闸蟹声名在外，业内当时把一种大闸蟹叫做“洗澡蟹”，就是把普通螃蟹放在阳澄湖里面过一下，就成了阳澄湖大闸蟹。实际上，2003年以后阳澄湖只有一个很小的水域养大闸蟹，这种蟹基本不在市面流通了。

我们都知道，基于产地的商品品牌是不能成立的。这时，丰收蟹庄又把原来4A公司的标准实践引入这个行业：举办全国河蟹大赛，每年选出金奖蟹。自此之后，丰收蟹庄每年只卖金奖蟹从而与产地脱钩。

当时还有一个痛点，大闸蟹高度非标，品质上毫无保证。丰收蟹庄因此制作了大闸蟹的身份证，有了这个身份证之后供应链的管理就变得非常容易。如果用户那边出了任何问题，只要把牌子退回来，再根据这个牌子追溯到供应商把它踢出局。

此外，丰收蟹庄还通过醉螃蟹、醉蟹、干贝蟹肉、秃黄油等深加工把时令生意变成了可持续的生意。

成败之间：

痛点与解决方案间的博弈

2013年，丰收蟹庄遇到生存史上最大的挑战，八项规定出台后，它在北京市场的销售额下降至上年度的20%，赖以生存的痛点在一夜之间消失。

历时一年多的调整，丰收蟹庄做了两个转型：第一是把原来2B的生意转成2C的生意，开始走天猫、淘宝的模式。第二，他们发现了新的痛点：大家经常开完会之后要找地方吃饭，吃完饭又要开会，这两件事情很不方便。

这时候丰收蟹庄想到一个解决方案：用第一笔天使投资设计了一所带体验式厨房的会议室，新鲜食材经简单加工后即可上桌。基于这个概念，他们在携程SOHO园区做了第一个实验模型。

线下是体验会议室加厨房，线上就是电商。厨房里面的每一样东西都贴有二维码，希望大家吃得满意，就直接扫码购买。

经过几个月的实践，他们发现这个模型最大的问题在于流量传导不过去。东西很好吃，来过的都点赞，但是没有人会吃完之后顺手下个单。因为家里场景与体验厨房不匹配，从模型角度来说是失败了。

经过调研，他们发现园区多是85后、90后为主的年轻人，这批年轻人对厨房的基本底线是不能起油锅。针对这个痛点，体验式厨房摇身一变成了轻模式的体验店,提供一些加工简单方便的半成品。从目前几个月的经营来看：这家店的翻牌率很高，流量确实能够传导过去。

价值创新：

从价值创造到价值获取

丰收蟹庄案例所体现的就是一种价值创新的过程。价值创新是指对交易的内容和架构进行系统设计。它的出发点是它的商业机会或者问题。也就是说有什么样的痛点就有什么样的价值，痛点越大机会越大。

价值创新分两个维度：

第一个维度，价值创造。企业找到目标客户，发现他们急需解决的问题并为用户提供解决方案。丰收蟹庄的案例中可以看出：第一，痛点和解决方案的匹配是一个持续过程，需要不断地打磨。另一方面，我们所想象的用户的痛点往往不是真实的用户痛点，想象世界和真实世界始终存在着巨大的差异。

如何匹配用户痛点和解决方案?

第一步，头脑风暴。尤其你要站在用户的角度定义用户的痛点。第二，深度访谈，参与式观察。某种意义上把自己变成用户的一分子。第三，从别人和自己的失败中获取认知。

第二个维度，价值获取。包括如何设计盈利模式、价值网络等。

价值获取维度从去年至今年经历了一个正常的逻辑回归。我们经常会听到很多所谓价值创新的模式说 “羊毛出在猪身上，狗来买单”，你不需要考虑获取价值，你只需要考虑为用户创造价值。而今年回归到一个正常的逻辑：羊毛出在羊身上，谁消费谁买单。

好的商业模式

是价值创造和价值获取的动态平衡

当我们设计了和用户痛点匹配的解决方案，在这个基础上我们怎么获取价值?价值创造不一定等于价值获取。一个好的商业模式一定是两者之间动态的平衡，如果你的商业模式只创造价值，自己无法从中间获取价值，这个商业模式一定无法持续。

盈利模式有很多种，有直接收益的方式，我们通常所说的一手交钱，一手交货;有订购费的方式，比如游戏、报纸;有顾客的分档收费，用户群是一个金字塔，顶部是重度用户，底部是轻度用户。轻度用户免费，重度用户收费。我们设计这个模型，最终你希望达到的最理想的效果是所有的轻度用户能够转化成重度用户，这就涉及到我们非常高级的概念转化率，如果你的转化率太低，这个模型运转不起来。

盈利模式本身很简单，但是盈利模式的设计是很复杂的一件事情，比如说到底向谁收费，单边还是多边?如果是单边市场很简单，我们一手交钱一手交货，如果是多边市场就意味着向谁收，谁来补贴谁的问题。

如何设计成功的盈利模式?

工具一：可以把一个交易分成两个维度。第一个维度是交易的频率，第二个维度是交易额度或客单价。按照低频高频、低额高额可以把任何交易分成四个象限。最理想的交易是双高，每天都发生;比较理想的是有效的交易是低额高频或者是低频高额。

低额高频是什么?打车、外卖。最典型的低频高额是什么?房子、教育、车、旅游。所以我们来看其实只要在有效交易通道中的交易都是有机会的。

工具二：获客成本以及用户价值(ROI)。一个用户有没有价值，最本质的是由两个概念决定的。第一，我把这个用户锁定之后，从它身上获取了多少价值。第二，我获取这个用户花了多大的成本。

我们去设计任何盈利模型，你的脑海中要先有张图，我把这个用户拉进来之后，在哪个点产生第一笔交易，哪个点产生第二笔、第三笔交易，然后在哪一个点会流失。把整个过程中加起来，最终跟拉新的成本相比是高还是低。

吊钩模型的创新应用

深耕和培育T型用户

我重点介绍一个非常古老的盈利模型：吊钩模型。这个模型是来自吉列公司，到现在已有111年的历史，它的核心点在硬件方面有两个可拆的部分，一个部分就像一个吊钩，本身有可能不盈利，甚至亏损;但是这个吊钩能源源不断产生利润和现金流。吉列的模式当时就是手动剃刀基本不赚钱，刀片利润非常高。

我为什么特别强调吊钩模式呢?虽然今天的商业模式、盈利模式千变万化，但是它的核心本质都是古老的吊钩模式的变种。比如，硬件+配件+平台是小米的模式，硬件+软件+内容+平台的吊钩模式是乐视模式。

【向上滑动，看一杯咖啡的重塑之旅】

还有一家公司在过去几年里面把吊钩模式玩到极致――绿山咖啡。美国家庭早餐时一般会给全家准备一壶咖啡。准备过程中间有两个非常具体的痛点：首先咖啡熬制过程比较长，同时虽然喝咖啡有可能比较享受但是谁也不愿意面对费时费力的清洗过程，这是咖啡消费的第一个痛点。第二个痛点，每次只能煮一壶咖啡，并且一壶只能有一种口味。

针对等待时间和清洗时间的痛点，绿山咖啡给出的是三步式解决方案――第一步拿起一个胶囊式咖啡(K杯)，第二步按一个键，可以选半杯模式或者一杯模式，第三步就可以喝了，整个过程一般10到20秒钟就可以完成。

绿山咖啡颠覆式的体验在于它把咖啡机变成了平台式的产品，所有其他的口味和风格都可以在这里得到体现。在这里你可以通过放入不同的K杯来选择口味。从口味清单上可以看到，目前已有超过200个选择，其他几乎你所能够想到的包括星巴克在内的主要咖啡供应商和主要茶品供应商都有其对应的K杯，变成吊钩模式。

这里面的利润空间有多大?一台常规K杯机的平均售价不到100美元。大批美国人放弃了去咖啡馆消费3-5美元一杯的咖啡，而选择购买性价比更高的K杯咖啡。人们安装了K杯机后，会持续地购买K杯咖啡，绿山咖啡的最主要收入来源正是每年海量的K杯销售。

如何通过吊钩模型牢牢黏住用户?我们都知道深耕用户是零售行业的根基，而什么样的用户类型才是商家最希望获取和培育的呢?

L型用户&T型用户L型用户。我们把单次交易为基础形态的这种用户称作L型用户。用户获取的成本非常高，交易环节上衰减得非常快。一两次交易之后，用户与企业的关系就结束了。这是一种很粗放的增长模式。

T型用户。这是我们理想的用户，他能够在单个品类上能够形成持续不断的复购行为，然后在周边品类上形成延展的购买行为。T型用户的极致目标是将复购行为潜意识化，甚至某种意义上形成肌肉记忆。

把培育T型用户这件事情做到极致的全球范围内有一个标杆――亚马逊。亚马逊对T型用户的开发分为三大吊钩：

第一是硬件吊钩。比如非常畅销的电子书Kindle这个硬件本身是不赚钱的，依靠源源不断的电子书、视频，包括音乐等后续内容收费。

此外，亚马逊背后拥有fire taoblet、amazon dash等庞大的吊钩矩阵，其中做到最极致的就是Amazon dash。这是一款外观类似按钮的硬件产品，只需要将其关联Amazon Fresh账户，把配套的按钮贴在家中日用品边上，缺什么即可实现一键复购。它的最终目标是为了把整个下单的一连串动作最终简化到一个物理动作和肌肉记忆。

第二个吊钩：体验型吊钩。它的重点在于形成生理依赖。第一个就是亚马逊的会员服务，99美元一年。你交了99美元之后，所有订单都是免邮费的。这样就形成了一个条件反射，我随便缺什么东西直接就下单，最终会形成很强的生理依赖。

第三大吊钩：场景型吊钩。通过一些纵深的具体场景形成复购行为。比如：如果是个学生，付不起会员费99美元，你只要拿你的学生证明，他给你免费。如果你是一个孕妇，它可以给你免费会员资格;想要更换手机，但是原来的不舍得扔。原来的手机我收了，给你折个费用等等。

L型用户和T型用户的比例，最终决定企业发展空间和深度空间有多大。亚马逊其实是一个很好的对标样本。对于企业来说，或者做硬件层面可拆减的吊钩;或者找一些在体验上和服务上产生黏性;或者根据自己的品类和服务找一些黏性非常强的场景切入。