卓越的领导者是怎样的？

　　领导者天生都没有什么耐心，至少我认识的领导者都是这样。他们希望迅速行动实现目标，他们会因取得的进步而兴奋。出色的领导者能够迅速评估组织的发展阶段，思考需要进行的项目以及如何完成这些项目。

　　但问题是，大多数时间下属和组织都跟不上领导者的思维。因此，领导者总是因为组织达不到他们预想的目标而倍感压力。 怎样减轻现状与目标差距给你带来的压力呢？答案在“爆炸性倍增法 则”中：

　　如果发展自我，你会获得个人成功。

　　如果发展团队，团队会取得进步。

　　如果发展领导者，组织会获得爆炸性增长。

　　通过领导追随者，你可以获得提高，但是要想最大限度发挥领导能力，并且帮助组织实现其潜力，你需要培养领导者，只有这样才能获得爆炸性增长。

　　要成为一位培养领导者的领导者，关注点显然与一位只培养追随者的领导者完全不同，他需要一种不同的思维方式。让我们来看看培养领导者和培养追随者的领导者之间的差别：

　　第一，培养追随者的领导者：要有被人需要的感觉；培养领导者的领导者：希望有人继承他。

　　担任领导职务，当然会让人很兴奋。你说的话别人会听，你可以要求别 人帮助你完成某项任务。有追随者可以让你感到自己被别人需要，自己很重要。然而，如果成为领导者就是为了这些就显得太肤浅了。优秀的领导者都是为了他们下属而领导，为了在任期结束后，他们可以放心退出领导岗位。

　　第二，培养追随者的领导者：发展最下层的20%；培养领导者的领导者：发展最优秀的20% 。

　　在领导一支团队的时候，与哪些人打交道占据了你大部分时间和注意力？ 通常都是那些团队中能力最弱的人。如果你将注意力放在他们身上，就会耗掉你多达80％的时间。 然而，实践“爆炸性倍增法则”的积极领导者不会允许最下层的20％浪费他们的时间。

　　他们首先寻找最优秀的20%，即最具领导潜力的人，然后花费时间培养他们。因为他们明白培养了最优秀的人才，这些人才也会帮助其他人。

　　第三，培养追随者的领导者：专注于人的弱点；培养领导者的领导者：专注于人的长处。

　　要花时间在最底层的20%，就是因为你必须不断地注意他们的弱点。这些人通常连做一些最基本的事情都需要帮助，这些事情使得他们达不到正常水平。然而，和最优秀的人才一起共事，你就可以在他们优点的基础上取得进步。

　　第四，培养追随者的领导者：一视同仁；培养领导者的领导者：因人而异。

　　在某些领导圈内有一种愚蠢的说法，就是对待下属要一视同仁。其实这绝对是错误的。正如米克?德莱尼所说：“任何公司或企业如果给游手好闲者与辛勤工作者一样的报酬，它们迟早会发现有越来越多的游手好闲者。”培养领导者的领导者是基于结果而给予奖励、投资和责任的。领导者的作用越大， 他们得到的机会就越多。

　　第五，培养追随者的领导者：在一般人身上花费时间；培养领导者的领导者：在人才上投资时间。

　　那些只吸引追随者但从来不培植他们的领导者不会为这些人带来价值提 升。然而，当领导者花费时间培植领导者的时候，他们其实做了一笔很有价值的投资。他们用的每一分钟都有助于提高这些领导者的能力和影响。最终这又给他们自己及整个组织带来利益。

　　第六，培养追随者的领导者：以加法方式成长；培养领导者的领导者：以乘法方式成长。

　　吸引追随者的领导者以加法方式发展自己的组织。当你吸引了一个追随 者，你就影响了一个人，但你也只能获得这一个人带来的价值和能量。相反， 培养领导者的领导者却以乘法方式为组织带来增长，因为他们在培养这些领 导者的同时也获得了接受培养的领导者自身及其追随者的价值。

　　组织里增加十位追随者，你就多了十个人的能量。组织里增加了十位领导者，你就有这十位领导者乘以他们所影响到的追随者和其他领导者的能量。这就是领导者的数学公式。这是加法和乘法方式增长之间的区别，这和通过团队而不是个人来发展组织是一样的道理。

　　第七，培养追随者的领导者：只影响到身边常接触的人；培养领导者的领导者：影响力扩及甚远。

　　吸引追随者但从不培养领导者的领导者总是感到很疲倦，为什么？因为他们必须要亲自和每个人都打交道。如果只能影响到身边常接触的人，那么影响力就非常有限。

　　相反，培养领导者的领导者，他们的影响力扩及甚远。 他们培养出来的领导者越优秀，追随者的数量就越多，素质就越高，他们的影响力也就越大。你每次培养领导者并帮助他们提高领导水平，就会使他们影响更多的人。通过帮助一个人的成长，你其实影响了很多人。